ＴＭＯ立ち上げが終わり、ＴＭＯ事業が始まっているところでは事業の完成待ち、商店街主体の新しい取り組みは企画されていない、というところが多いのではないでしょうか？

　これはきわめて危険な時間の使い方になります。この時期に商店街が「シャッターの内側にてこ入れする」という取り組みが出来ないと言うことは、とりもなおさず、商店街活性化を実現する取り組みは「１年間お休み」ということに他なりません。この時期に１年間手をこまねいている、ということが何を意味するか、これは当サイトにおいでになるくらいの方であれば、立場を問わずご理解のはず。

　「昨年同様のことをしながら様子を見る」ということが絶対に許されない事態を迎えているのが商店街、今年１年の使い方で明暗がはっきり分かれる、といっても過言ではありません。
シャッターの内側の改革に挑戦するグループが生まれる、新しい取り組みの中から実際に繁盛する店舗が続出するという形を作っていく、その初年度にしていくことが将来にわたる活性化への取り組みを左右する重要な仕事になります。

　現在、当社は各地商店街の新年度の事業計画策定の支援に没頭しています。さいわい、昨年提案していた都市については全て新年度の取り組みが決定しています。新年度の事業着手を見送った商店街は、一体何を考えておいでなのか、年々歳々、街はけして同じ貌ではいられません。活性化するか没落するか二つに一つですね。シャッターの内側の改革に取り組めない商店街は没落への道を自ら選択してしまった、ということになります。
このことが本当に理解されていますか？　街が没落した後で「組合員の意欲が見えなかった」などと弁解しても後の祭りですからね。

　何をなすべきか？
当社が提案していることを再確認、その上であらためて、今年一年,棒に振る＝個店のシャッターの内側の改革は１年延ばしても良い、となるのかどうか、じっくり考えていただきたいと思います。
今ほど商店街のリーダーの皆さんの責任が重い時はかってありませんでした。肩書きの有無はともかく、リーダーの皆さん、今後もずうっと商店街で商売を続けていく皆さん、新年度の我が街の取り組み、自店の取り組みと連動してきちんと計画されていますか？

新しい取り組み

計画されている事業は、空き店舗事業やチャレンジショップ事業など、直接、既存個店の取り組みを必要としないものが多いようです。（考えてみればこれまで個店の「シャッターの内側」の取り組みを必要とする事業はほとんど企画されたことがなかったはずです）

　個店の改革を伴う事業の企画はなぜ難しいのか？
当社の経験から言えば、
第一に、商店街内部の意志の疎通がうまくいっていない、ということが挙げられます。これは結構深刻です。個店の業績悪化とあいまって組合の財政も疲弊していますし、費用対効果ということで組合の求心力にもかげりが出始めている。組合の会合もかってのように「集まること自体が楽しい」という状況ではありません。そうすると事業も組合員にあまり負担とかけないもの、ということが選択の目安になったりします。

第二に、今こそ組合がその存在価値を発揮しなければならない時期ですが、なかなか旗を振る人がいません。この時期、旗を振って街ぐるみで変わっていかないといけない、ということ肌レノめにも明かですが、どの方向にどういう方法で変わっていくのか、ということが分かりません。
よその街の取り組み事例を真似てみる、ということになってしまいます。

まだ色々あると思いますが、もっとも必要なのは、リーダー、理論家の確保です。活性化の方向・方法、段取りについて構想し、それを組合員に提案し、説得し、まとめていく、そういう仕事が出来る人が必要です。
まずは理事長さんが意を決して変身していただきたいところです。勿論、一人では無理ですから、３〜５人は実質的な推進グループが必要でしょう。このグループがしっかり連携して商店街を動かしていく、というか動くように工夫していく、ということが必要です。

既存組織が動かないなら、別途、任意組織を立ち上げることが必要でしょう。その場合、新組織は組合の内部に、組合の意志決定を経て作ることになります


リーダーの育成

ショッピングモールは、モールのコンセプトを分担するお店の連携が基本となって作られることは皆さん既にご承知のとおりです。

　一方、従来の商店街組織はといいますと、こちらは各個店の利害を維持・増大するための共通利害を軸にした結集です。モールの方ははじめに集積全体のコンセプト〜地域でになう商業機能の確定＝地域の生活への貢献〜が置かれているのに対して、組合（に限らず既成の商店街組織）は、加盟個店経営者のそれぞれの利害を前提にしています。個々の利害はいわば「聖域」です。

　モールへの転換は、組合が「モールへの転換」を決定し、行動計画を作り、実践していく、というように進みますが、問題は「実践」段階ですね。
重々お分かりのとおり、実践段階は、自店利害第一の各個店経営者によってになわれ、推進されなければならない、というところにあります。

　一人一人の経営者が自店の今後の運命を「モールへの転換」に賭けることを決心し、実践に取り組むことが必要です。これが出来ないと、個店の衰退への趨勢が止められないことはもちろんのこと、商店街の「モールへの転換」という金看板も文字通り看板倒れです。

　これまでの組合事業ならば、極端に言えば、賦課金さえ出す決心がつけばあとは誰かがやってくれました。アーケードなどはその典型ですね。
ところが、今回の事業はそうはいきません。やる、と決めたら他ならぬ自分自身がやらなければならない。とりあえず、自分の代わりにお店の転換を受け持ってくれる人はありません。これを機会に誰かに経営を譲ることができる人は別として、繁盛店への変身は店主自身の仕事です。

　これは本当に難しい。いえ、やり方によっては楽しく・面白い仕事ですが手をこまねいて考えている間は大変難しく感じられますね。
「モールへの転換」は、こういったやる前から「そんなことは机上の空論だ」と眉唾でしか聞けない人たちがその気にならない限り実現できません。

　リーダーは、難しい。
高度化事業の時は全国に事例があり、補助制度があり、何よりもまだまだ各店に余力がありました。専門業者も多く競争で事業を支援してくれました。
逆に言えば、業者の営業を組合が助けた、と言っても良いくらい。
今回はそうはいきません。「モールへの転換」、方向と方法は理解したものの、確立したモデルがあるわけではないし、自分自身も確信があるわけではない、という状況から出発しなければならない。

　このような状況で、いくら組合で決議したからと言って、計画されたスケジュールに基づいて各個店が一斉に転換に取り組んでいく、ということにはなりません。各店には各店の事情があり、意欲にも強弱があります。
まずは、転換を積極的に推進する、例え街が衰退しようとも自店はモールの方向で生き残ってみせる、という気概を持った人たちが率先して取り組み、繁盛を実証していくことが必要です。

　まず、ここまでの動きを作り出すことがリーダーの最初の仕事です。
活性化へのチャンスがあることを説明し、方向と方法を明らかにし、有志を募って先駆け的に転換＝繁盛を実証してみせる、という仕事が待っています。もちろんこの仕事は一人では不可能です。なるべく多くの有志が参加することが望ましいのですが、組合本隊の事業として、「チャレンジ・活性化モデル店」というような事業を立ち上げていくことが必要になります。
　（当社が第一にお手伝いするのは、この事業の立ち上げに至るまでの仕事になります）

　この事業への参加者が街づくりを推進していく推進力になります。
実際に自分のお店を「モール」の方向で繁盛させる仕事に取り組みながら街全体の取り組みの底上げをして行く、ということになります。
この仕事には徹頭徹尾、「理論」が必要になります。
もちろん「理論」の必要性はこの時期に中心商店街の活性化に取り組もうとする場合、どのような方向を選択したとしても免除されることはありません。「なぜ、こうしなければならないか」組合員に理解してもらわないと行動が始まりませんからね。

　リーダーは理論をもって、自店の転換に取り組み、仲間を引っ張り・押し上げながら、さらに行政、ＴＭＯなど関係各方面をその気にさせていくことが必要です。これまでの組合執行部の行動パターンで出来ることではありません。

　明治維新にあたって、討幕派の志士は脱藩して全国レベルで有志が結集することでおきなうねりを作り出していきました。商店街維新は脱藩したら何の意味もありません。街のなかの人間関係、お店同士のいきさつ等々これまでどおりのありかたの中で、そこを舞台に転換に取り組む、ということですから、ロマンといえばロマンですが、なんでそこまで？という声も聞こえてきそうです。

　他のタイトルで明らかにしていますが、現下の状況は「国産品デフレ」そのものです。対処を間違えば国内産業は再起不能になるかも知れません。このような時期に、自分の事業の活性化によって一家の幸福の基盤を再構築する可能性に賭ける、それは同時に街の・地域の活性化、ひいては国の新しい発展に直結する、というポジションを面白いと思うのか、商店街はもう駄目さ、とそれでも毎日商売を続けていくのか、どちらを選びますか、ということです。

　当社が提案している方向で、転換に取り組む・転換のリーダーになっていく、ということには特別には何のリスクもありません。むしろリーダーであるということで、その実践が回りか注目され、いやでも一所懸命にやらなければならない、という願ってもない条件が付いてきます。　

これまでの取り組み

スタンプ事業が多いと思いますが、赤信号、黄信号のところが多くなっているはずです。もともとこの販促システムは、スーパーマーケット（食品スーパー、以下「ＳＭ」と略記）の十八番だったのですが、最寄り商店街が導入して成功し、全国に普及したものです。

　成功のポイントは、
�@最寄り中心の商店街で相当の集積があること
�A歩行圏内の居住密度が高いこと
�B街の中にＳＭが立地していること
などが前提で、さらに
�C組合員店舗の業績が良いこと
も欠かせない条件です。
これらの条件が整っていないとシステムを成功させることは難しい。
言い換えれば、ポイントカードは、流行っている最寄り商店街のための販促ノウハウなのです。

　空洞化が進展するということは、�@、�B、�Cという条件が乏しくなっているということです。売上げ減に並行してポイントの出し渋り、脱退などが相次いでいることでしょう。この状況は、ポイントシステムの危機というだけではなく、商店街そのものの危機に直結しますから、要注意です。
なぜか？

　ポイントカードの業績が落ち込んだ執行部にとって、課題は目先のポイントシステムの再浮上ということになります。これは本当に難しいことです。ポイントカードの宿命は、いくら頑張っても個店の業績反転や街の空洞化の抑制といった現在皆さんが直面している課題の解決にはほとんど置くかがないということです。

　この販売促進というよりも購買促進のための施策であるポイントカードの業績不振に頭を痛め、何とかしようとしている執行部は全国至るところにあると思いますが、この時期、ポイントカードの業績回復などを中心に事業を考えているととんでもないことになります。

　第一にポイントカードにいくら力を入れても個店〜組合全体の業績を回復させることはできません。第二に、ポイントカードに力を入れるということは、その分、肝心の抜本的な改革への取り組みが遅れることになるからです。特に、気になるのは、組合の中にカード守旧派とシャッター内部改革派という対立構図が生まれることです。

　街全体の業績不振ということもあり、互いに批判が先鋭化することも懸念されます。これは双方及び一般の組合員にとって、百害あって一利無し、です。事業がことごとくうまくいかなくなり、そのまま１年、２年とあっという間に時間だけが立ってしまうことになりかねない。この流れは外部からはどうすることも出来ないでしょう。内部で取り組む以外に方法はありませんが、どうすればよいのでしょうか？