|
多くの都市で中心市街地活性化の枠組みにおけるTMO構想の役割が十分理解されていないようです。これがキモだということをしっかり理解しておかないと活性化の前途は厳しくなります。
しかしながら、実際のTMO関係はなかなか簡単ではないようですね。私どもが痛感しているのは、中心市街地活性化を実現するために必要な能力と現実との間に簡単には埋められないギャップがいくつかあるということです。
その一つは活性化の枠組みとその運用に当たる人たちのギャップ。仕組み自体の問題点は別に検討するとして、多くの都市の関係者のレベルでは活性化を実現していくために必要な知識や経験がほとんどありません（当然ですが）。いきおい、「先進事例」といわれる「先行事例」の経験を踏襲する、という手法をとるところが多いようです。ところが先行事例というのがたまたま高度化事業の計画が先行していたので法のスキームに載せた、というようなものが多い。高度化事業が竣工すると一件落着、それ以上の取り組み、例えばモールへの転換など肝心の事業には着手さえ出来ません。（先行事例にはモールへの転換など、商業地全体についての問題意識は無かっったところが多い）
先行事例で中心市街地の活性化に成功した、という事例はほとんどありません。むしろ意欲的？だった第三セクター方式組などからは破綻する事例も出ています。後発組も次第に取り組みが慎重になってくる、というのが現状ですね。特にTMOに擬せられることが多くなった商工会や商工会議所の立場は難しい。もちろんその間に時間はどんどん経っていきます。
もう一つは実際の活性化を実現していく商店街の問題です。
「一個のモールと見なして」活性化を実現していく全体の動きを指導していくリーダーが見あたらないというケースが多いようです。各商店街単位では執行部がありますが、全体組織、連合組織となると親睦団体レベルにとどまっていたりする。そうすると「面的整備」が売り物であったにもかかわらず、街区、商店街ごとの「線的整備」、「点的整備」の希望を集約してお茶を濁す、というレベルに終わることになります。それらの事業も自己負担の問題などでなかなか順調には進まないようですね。
さらに活性化の究極の担い手、各個店の経営者はまったく展望を与えられないなかで、日増しに体力を減耗している、という状況です。
基本計画については、あまり深刻に考えられずに作られたところが多いと思います。これまでの活性化構想や近代化計画の延長で作成した基本計画に街の活性化を牽引していく役割を果たさせることが求められています。基本計画を活かすためにはTMO構想を作る段階で相当の工夫が必要になります。八方美人的基本計画を受けて、TMO構想をどう位置付けるか、その内容をどうするか、これが一番大切なことです。
TMO構想が「基本方針」に示されている高度化事業のメニューの列挙で終わるならTMOは立ち上がれないと思います。というより立ち上がっても仕方がない。TMO構想では基本計画（改良が必要でしょうが）の実現に向けてTMOをはじめ関係者が分担すべきことが明確に示されることが絶対条件です。ここがしっかり決まればTMO組織の問題は解決できると思います。
皆さんのまちでは基本計画とＴＭＯ構想の関係はどうなっていますか？
TMO立ち上げの準備は進んでいますか？
この場で少し論議してみたいと思いますが如何でしょう。
TMOの問題点その１
第一にTMOという活性化を推進するにあたって中心的な役割を担わなければならない組織について十分に理解されていない、ということです。
TMOの組織化にあたって注意しなければいけないのは、法のスキームではTMOが本来果たすべき役割とTMOを認定する仕組みの間にギャップがある、ということを十分理解することです。地元の関係者はもちろんのこと、タウンマネージャーや商業・都市計画関係のコンサルタントなど専門家もこのことに気づいていないと思います。
TMOの中心的な役割は、「中心市街地の商業地を一つのショッピングモールと見なして基盤整備とソフト事業を総合的に推進すること」です。
このことがいったい何を意味しているのか、ということが、関係者に理解されていないと大変なことになります。
◆◆◆
苦労して作った計画なのに機能しない、取り組みが進展しないのは、計画を作成する段階での理論構築が不十分だったからでは無いかと考えています。
今になって考えてみれば、基本計画はどのような事業を挙げているかではなくて、どのような理論に基づいて体系化されているか、ということが大切でした。「一体的推進の目標」すなわち中心商店街をどのような商業機能の立地として再構築するのか、ということがもっと論じられるべきだったと思います。実際の計画策定ではこのような問題意識はほとんど無かったと思います。
基本計画段階で中心市街地活性化＝中心商店街再生の可能性が、各関係者の役割まで含めてはっきり示されていないため、後の仕事が続きません。
とにかく、現有勢力であり、問題の根幹でもある商店街の各個店は疲弊し将来の展望をまったく持っていないわけですから、これら個店の活性化の展望と手法を指し示すことは基本計画の中心的な課題です。既存個店を放置しておいてテナントミックス整備はあり得ないでしょう。
しかし、基本計画にテナントミックス整備という項目はあっても、整備の方向として既存個店の改革を推進・支援することが重点として挙げられていることは、ほとんどないと思います。つまり、商店街は基本計画の実践を通じて自分たちの街、個店を活性化できるという可能性を与えられていません。これでは頑張りようがない、リーダーになる可能性のある人材も出て来ようがありません。
基本計画−TMOまで進んでいるところでは、窮余の一策として「ショッピングモールへの転換」を計画するという手法があります。これまでの立案作業ではモールへの転換、特に既存個店の転換を軸としたテナントミックスの整備についてはほとんど計画されていないでしょう。これを逆手にとって？「モールへの転換計画」を作ります。商業者を主体に、理論修得、有志個店でのモデル的実践を兼ねながら取り組み、計画が出来上がった時点では各方面の関係者が「自分のやるべきこと」を十分理解しており、後は着々と実践するだけ、という体勢を作ります。
つまり、「中心市街地活性化」をあらためてスタートする、ということになりますが、この取り組みからリーダーが再生する、あるいは新しいリーダーが生まれてくる、ということが期待されます。遠回りのようですがもう一度実践を導く計画作り、理論修得という段階を踏み直すことが結局は活性化実現への王道でしょうね。
これからTMO構想を作成するところは、構想を「高度化事業構想」と「タウンマネジメント構想」の２本立てにすることが必須ですね。
私たちの経験では、自治体や会議所が意欲的なところでは商店街が立ち上がれない、逆に商業者が積極的に動くと商工会議所などが「スカートを踏む」というジンクスがありそうです。「足して２で割れたらなあ」と思います。
TMOはタウンマネジメント機能と位置付けられているのに、その認定が「高度化事業構想を提出したもの」となっているため、「企画調整型TMO」なるものが生まれることになりました。企画調整は分かった、じゃあ、タウンマネジメント実務は誰がやるんだ？ということになりますね。
ほんとうにモールへの転換に向けてタウンマネジメントをやっていく、ということを考えると、「企画調整型TMO」とはその場しのぎのまやかしであることがはっきりします。
TMOはハード事業の実施主体は免除、マネジメントに徹する、という位置づけで実務組織として立ち上げることが必要です。
商店街のリーダーが商売の片手間にタウンマネジメントが出来るはずがありません。
ということで、ショッピングモールの勉強と計画づくりが、多くの都市に共通する現下の課題だと思いますが、そういう問題意識を持っているところは少ないようですね。私は、平成14年度に「ショッピングモール実現計画」作りに取り組むところが何カ所出現するか、ということに我が国全体の中心市街地活性化の成否がかかっているとさえ思っているのですが。
TMOの担当者が、あらためて「ショッピングモールへの転換」あるいは「タウンマネジメント計画」作りを目指すとした場合、その推進にはどのような問題・隘路が考えられるでしょうか？
実践計画作りの隘路
端から見て考えられる問題点。
１．「基本計画」のメンツ
何しろ基本計画、TMO構想に影も形もなかった「中心商店街のショッピングモールへの転換」を計画するわけですからね。「基本計画」に役立たず、といっているに等しい。担当者から見れば「お前は無能」とレッテルを貼られることになりますよね。「何を言うかよりも誰が言ったかで話は決まる」という組織関係を考えれば、「基本計画」担当者が「策定後の環境変化及び各地における取り組み状況を踏まえた計画の見直し」を提言させなければならない。いろいろ言われたらマスタープランのローリングみたいなものですよ、といっておけばよい。
もう一つは、「ショッピングモールと見立て」た整備、という指針が出た時期が多分基本計画策定の「基本方針」制定と微妙にずれていたし、「モール」の提案自体もどっか自信無さげだった。基本計画を作り終えた段階でショッピングモールという文言に気づいたところも多かったはず。
さらにいえば、ショッピングモールとは商業機能なのか街区のデザインなのかと言うことも定かではなかった・・・・。等などの事情を適宜加味しながら見直しあるいは実行計画策定の根拠を作らなければならない。
この際、国に責任をおっかぶせて、「基本方針通りに作ったけど実際には不備があったから手直しする」ということにするのもありかも（ｗ。
とにかく、街も組織も現状からスタートしてショッピングモールに至るというシナリオを作り計画化しなければならないことははっきりしているのだから、万難を排して計画を作る。万難を排する、というのは猪突するのではなく、悪いイメージがまとわりついていますが「手練手管」が必要でしょう。
２．関係者の無関心
基本計画策定から２，３年経ち、TMO関連の動きも停滞しているということになると、お蔵入り状態の基本計画を引っ張り出す、このスキームの再発動を関係者に売り込む、という仕事が発生する。これも難しそう。
「また計画かよ」とか言われそーですよね。なまじっか基本計画作りの時期に盛り上がっていたりするとなおさら大変、再構築には倍旧のエネルギーが必要です。まあ、誰もが出来ればやりたくない仕事です。
それでもやらないと活性化かは実現できない。さてどうする？どっかに相談相手はいないだろうか？
中心市街地活性化対策推進室、県の商業対策担当課、支援センター、中央会等など思い浮かぶけれども、この課題についてはどうにも手助けしてもらえそうもない。結局自力で立ち向かわなければならないが、普通、そこまでやるか？
ということで隘路の突破は通常思いつく限りではなかなか難しい。
３．シナリオ作りの困難
当社の見るところでは現状〜ショッピングモールへのシナリオを描く、という仕事が難しいようですね。ここが了解されると関係者への説得に力が出てくる。計画が成就しなくてもモール作りに参加した個店は繁盛店に必ず変身できるということが理解されると事態は動き始めます。逆にここが単に論理的な帰結としてだけ提唱されてもあまり受けないでしょうね。
したがって、ここのところ、つまり、ショッピングモールへの転換の必要性の理解と実現の可能性の了解がないと「計画見直し」あるいは「実施計画作り」は動き出さないということです。
ところで、皆さんの計画作りを支援したコンサルタントは、いったい何を考えながら仕事に励んでいたんでしょうね。当サイトで解説しているような課題、コンサルタントなら当然理解し対策を講じることが出来ないと少なくとも中心市街地活性化という事業のコンサルタントとしては不適格でしょうね。適性を見分けるには「ショッピングモールへの転換」を計画に織り込めているか否か、ということでしょうか。
いずれにしてもあなたのまちの計画作りに参画したコンサルタントがこのレベルの問題解決に必要なスキルを持っていることは多分期待できません。なぜなら、@商店街を活性化させた経験を持っているコンサルタントはほとんどいない A自分たちが作成を支援した計画の実施段階の顛末を追っかけて自社の肥やしにしているといいうコンサルタントはほとんどいない、ということ。これは今に始まってことではありませんから、計画策定を支援するコンサルタントは何回計画を作ってもノウハウが深化しない、状況の変化に対応して計画策定ノウハウを変えていく能力がない、ということになります。
そういうところに計画作りの諸業務を委託しているわけですから、いざというときに助け船が出てくる、というわけには行かないでしょう。
結局、県レベルくらいで各地の経験を持ち寄って相互に学習する、県外の情報を収集・調査・研究する中から必要なノウハウを作りあげる、という作業ヲする組織が必要だと言うことになります。成功事例に乏しい今日、ノウハウのほとんどは「やったら失敗する」手法を体系的に整理することから始まると思います。もって他山の石、同一県内で失敗した先行事例をまんまでもういちどやってみるヒマも資金もありません。成功事例については、全国レベルで探さないと難しいでしょうね。成功事例に学ぶときの注意事項は、成功には必ず「白鳥の水掻き」が必要ですが、これはなかなか外部からは伺い知ることが難しい。事業メニューだけ真似するというのはとても危険です。
まずは失敗事例を集めて、自分たちの選択肢から除外する、という方法が妥当でしょう。
難しいようですが、Web商人塾をマスターしたあなたならぜんぜんOKです。
|
