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TMOとは別組織でモール運営会社を組織する場合、これをショッピングセンターに置き換えてみると、デベロッパー＝TMOと別にオペレーション会社が存在して、モールの運営をになう米国では当たり前の運営方法になります。特に企画調整型TMOの場合、モールの運営は難しいでしょうし、商店街組織あるいはその連合体でも難しい。
ここは、TMO、組合等から運営を委託される別法人が必要です。その具体的な理由についてはあらためて。
モールの運営を一から立ち上げるということは、並み大抵のことではありません。良くショッピングセンターのマネージャー経験者なら出来るだろうと言われるのですが、彼らは組織として整備された中で、前任者から引き継いで職務に就きます。職務を組み立てなければならないモール運営会社に必要なノウハウとは全く違います。もちろん、国が即席養成しているタウンマネージャーとも違います。
モール運営会社の機能は、
@基本計画に示された商店街活性化の方向を「モールへの転換」に関係各方面とともに調整する（本来はＴＭＯの役割だが）
A各商店街の機能分担（ＴＭＯと協働で）
B各商店街のモールとしての運営（商店街組織と協働）
ということです。
会社が単独でやることはこの後で出て来ますが、ここまでの仕事はすべて関係機関等との協働ということになります。
この協働がくせ者です。
モール運営会社が活動をスタートさせるまでの準備は、都市の関係各方面との協働になりますが、その場合の問題点。
そもそも、どうしてTMOがモール運営会社として自立できなかったか、ということを考えてみればこのことは一目瞭然でしょう。
事業体としてのTMOが立ち上がらなかったということは、TMOが無くても良い、という判断が行われていることを意味します。
中心商店街をショッピングモールに転換する、という問題意識があれば、事業主体としてのTMOは絶対条件です。このことは当サイトの読者にはよく理解されていると思います。
このTMOの必要性を認めない主流と協働してモールを目指す取り組みを構築する。これが困難な仕事にならないわけがありません。
運営会社の立ち上げにあたっては、その必要性について関係各方面にしっかり理解させることが必要です。
このようなことになったのはもとはといえば基本計画を作成する時点での問題意識・状況把握が不十分だったということを意味しています。これまでの組合や街区単位での取り組みをしっかり反省しなければならなかったのにそれをさぼってきたツケです。活性化事業の「線から面への転換」は同時に「線」で取り組んだ時代の手法そのものの見直しをしないといけなかったのに、そのあたりについて十分な論議が行われていない。
考えてみましょう。「線から面への転換」で、これまでの事業を面に広げたらなにがどうなるのか？
それで各個店の業績がほんの少しでも向上するのか？
モール運営会社には相当の力量が必要ですが、その上に会議所TMOをはじめ問題意識の希薄な意志決定機関との調整という別種の仕事もこなしていくことが必要です。立ち上げまでの協議ではこのあたりについて十分詰めておくことが必要だと思います。
幸い？、これまでにスタートしている会議所TMOでは、やはり会議所では難しい、という反省が生まれているところが多いようです。そういう先行事例の教訓を生かすべきです。ぜひ、先行している会議所TMOの状況を視察してください。
想定される最悪の事例では、現場が作りあげた企画を当事者ではない会議所執行部に否定されるということが起こりかねない、ということです。会議所の組織目的は中心市街地の活性化ではなく、地域商工業の振興ですから局面では別の課題が優先する可能性があります。場合によっては会議所が課題間でサンドイッチにならないとも限らない。このあたりの可能性を考えれば会社の設置は会議所にとっても有力な選択肢ですね。中心市街地活性化の意義、取り組みの困難などを考えれば、どうすべきか一目瞭然だと思います。
先行事例の活用の仕方
成功事例にはなかなか学ぶことが出来ません。当事者も知らないような隠れたプラス要因があったりするからです。成功事例に学ぶのは「不可能ではない」という点だけでよい。あとは個別の基本計画を個別の諸条件のもとで実現していくシナリオを自ら作って案出していく以外にない。
成功する方法は、誰にも分かる一般条件以外は個別条件で大きく異なるが
一方、失敗しないためのノウハウは共通するものが多く、その意味で事例には学ぶことがたくさんあります。「こうすれば失敗する、失敗しないためには○○が必要だ」ということが分かります。事例に学ぶには失敗事例を数多く見聞することですね。
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