K102■戦略的思考

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K102■戦略的思考

■戦略&戦術2004/04/21(Wed)

> 蒙昧語：「使っている俺は定義せず、腰ダメで使っているが、聞いてるおまえ、おおむねニュアンス分かるよな」というノリで使われる、専門語っぽいコトバ。ギョーカイを問わず氾濫しています。

戦略については一応終了、「戦術」を考えてみます。
ご承知のとおり、「戦略戦術」とセットで使われることが多いのですが、さて、戦略と戦術、何がどう違うのか、とあらためて考えてみると？ですね。

実は本家である軍事学の方でも戦略と戦術、きちんと整理されていません。戦略理論（戦略について研究する）でも「戦略とは何か」ということは余り明解ではありません。

戦略と戦術、作戦、戦闘などなど、「戦争」の全体像においてどのように位置づけられ、どのような役割を果たしているのか？

ちょっと考えてみましょう。
なお、これは、魁商塾で自社の経営戦略構築を目指す人にとっては予備講習と考えてください。

■戦　術

> 戦略については一応終了、「戦術」を考えてみます。

戦略と戦術、よくセットになっていますが。
戦略が前述のような意味（持てる能力で目的・目標を達成するシナリオ）であるとしたら、対になっている戦術ということばが意味するところは一体何だ？

結論からいえば、「戦術」とは「戦い方のノウハウ」です。
古今東西の戦いから抽出された「戦い方」のいろいろ、これが戦術ですね。

戦い方のノウハウには様々のレベルがあります。
国家間の戦争から、軍団～師団レベルの作戦、それ以下の戦闘、はては白兵戦に至るまで、また、陸、海、空それぞれあるいは陸対空、対海というように、様々の戦いのレベル・様相における戦い方の「成功事例」、「失敗事例」がありまして、これらを収集・研究し「戦いの方法」として伝えられ、幸か不幸か、今日に至るまで日夜改善・改革されているのが戦術です。

戦術とは戦い方のノウハウ、戦いのレベル・様相に対応してそれぞれ戦術があるわけですね。戦争のノウハウ、作戦のノウハウ、戦闘のノウハウなど。

戦略を考える、作戦を立てる、というとき、担当する人はけして白紙の状態で考えるわけではありません。達成すべき目的・任務、彼我の勢力、環境与件などを考え、自分が持っている「戦術」のストックと照合し、どの戦術パターンを採用すべきかを考えます。もちろん機械的に類似事例の戦術を当てはめるのではなく、あくまでも現在の状況で目標を達成するに最適の戦略、作戦、計画を作りあげるための資料として活用するわけです。

戦略と戦術、上下関係にあるのではないということが理解できたことと思います。
こうして考えてみると、戦術は戦史から導き出されているわけで、戦史・戦術について知識が豊富ならそれだけいろいろと戦略立てるときに重宝するわけですね。

戦略とは一回限り、後にも先にも二度と有り得ない、特定の状況において目的を達成するために作られるシナリオであり、戦術とはそのシナリオ作りの作業に用いられる戦い方に関するノウハウ、であるということです。

こうしてみると、本来の（つまり本家の軍事分野での）ランチェスター理論とは、「戦い方のノウハウ」それも戦闘レベルのノウハウだということが理解されますね。

ところで、ランチェスター理論を活用するためには、ランチェスター理論が活用できる状況を作り出すことが必要です。
それは戦闘レベルのノウハウ＝ランチェスター理論では導き出すことが出来ません。
ランチェスター的ノウハウが活用可能な状況を作るのは、戦略・作戦レベルのノウハウ、例えば、「決勝点に戦力を集中せよ」といったノウハウに基づいて、決勝点（典型的には大平原での会戦）に適時に兵力が集中できるように以前の作戦行動を行う。ついでに陽動作戦で敵戦力を分散させておけばさらにＯＫ、ランチェスター的ノウハウが活用できる可能性が高くなりますね。

何度もいいますが、ランチェスター理論は、戦闘レベルのノウハウ、戦闘に先立って戦闘に有利な体勢を作り出すことはランチェスター理論からは出てきませんね。

で、戦争というのは倒すか倒されるか、という前に、決着をつける時と場所をこちら側に都合良く設定して、決着をつける時間と場所を敵に強要する、ということが出来れば望ましい訳でありまして、こういう話になりますと単純に頭数や弾の数で話が決まるわけではない、ということがよくわかりますね。

ということで、戦術についてはおしまい。
次はいよいよ「戦略的思考」という、このスレッドを立てた目的のテーマに移りたいと思います。

なお、戦略・戦術、ランちゃん話でつっこみたい方は何なりとご遠慮なく（Ｗ、私も勉強になりますので。

■戦略的思考

本家本元、戦争・軍事領域における戦略および戦術という概念の意味するところについては、とりあえずこれまで述べてきたところで了解いただいたものとして、先に進みます。

次はタイトルのとおり、戦略的思考。

戦略的思考とは、「戦略を立案するときのものの見方・考え方」のことでありまして、結論からいいますと、戦略を立てるときの「ものの見方・考え方」をしっかり理解して問題解決一般に活用しよう、ということを目指しています。
戦略自体、「戦争目的を達成するためにはどうしたらよいか」という問題に対する解答であることは言うまでもありませんが、この戦略を立てて目的を達成する、という方法を他の問題解決においても利用しようというわけです。

では戦略的思考とはどういう思考法なのか？

戦略とは、「動員可能な戦力を上手く組み合わせ・運用して戦争目的を達成するためのシナリオ」のことです。
これを企業経営に応用すると、「手持ちおよび調達可能な経営資源を活用して経営目的を達成するためのシナリオ」となります。
さらに、何らかの目的を達成しなければならない、という状況一般に応用すると、「使うことの出来る道具を用いて目的を達成するシナリオ」となり、さらに抽象化すれば、「ここからあそこに行くためのシナリオ」ということになります。
ちなみに「ここ」＝「問題が起きている現在＝問題と解決に利用できる能力から成り立っている」、「あそこ」＝「問題が解決された状態」を意味します。つまりシナリオとは「解決策」のことですね。（「ここ」と「あそこ」というコトバの意味、位置関係をよく理解しておくこと）

戦略的思考とは、問題が起きている現状をスタート地点、問題が解決された状態をゴールと想定して、利用できる手段を組み合わせ、ゴールに至る筋道を考えること、です。

こうしてみると、戦略的思考とは何か特別の代物ではなくて、我々が普通に、複雑な問題、時間が掛かる問題、広がりのある問題などを解決しようとする場合に、採用している思考法＝アプローチであることが分かります。
あらためて戦略的思考法について考えるということは、この思考法の構成やプロセスなどを分析し、解答を考えていく上で留意すべきことなどを明らかにして、よりよい解決策を作ることに貢献しようとするものです。

先に進むためにまず、戦略的思考を駆使しなければならない状況について考えてみましょう。

■Re: 戦略的思考

> 先に進むためにまず、戦略的思考を駆使しなければならない状況について考えてみましょう。

戦略、「ここからあそこへ行くためのシナリオ」のことですから、戦略を立てなければならない、ということは「ここ」から「あそこ」へ移動しなければならない、ということですね。
「ここ」とは現状、あそこへ移動しなければならない、という問題が発生しているわけです。

１．「ここ」を分析すると「ここ」は　①起きている事態　②問題を解決しようとする人（問題解決主体）　③主体が利用できる材料・資源　から成り立っています。この三者から成り立つ状況が「問題状況」です。

２．「問題」を一般化すると、「望ましい状態からの逸脱」と考えることが出来ますね。物事や環境が望ましい状態にあり、今後もその状態が続くのであれば、何も問題は起きていません。他方、好ましくない状況にある、今後好ましくない方向に変化しそうだ、ということがあればそこに「問題」がある、いうことになります。

３．問題は「望ましくない状態」ですが、問題を認識するためには、どういうことが起きれば問題なのか、ということを判断する基準が必要です。これが「目的」あるいは「価値」。
問題が起きている、ということは主体の目的・価値を損なうような可能性が出現していることを認識している、ということですね。
これは問題に先立って主体の中に存在します。

４．問題解決のために主体が利用できる材料。これは主体固有の能力、組織の能力、外部から導入できる能力など。さらにいまは持っていないが、解決に取り組むプロセスで調達可能と考えられる能力も当然、シナリオに加えられます。

５．望ましい状態：これは主体がもっている「目的・価値」を実現するためにかくあるべし、という目標です。目標は、目的と「ここ」の両者を勘案（考え合わせる）して決定します。
大事なことは望ましい状態とは実現可能であること。先に紹介したリデル・ハートさんの戦略・積極６カ条のうち「目的を手段に適合させよ」という言葉はこのことを意味しています。

では望ましい状態：目標は「ここ」すなわち現状によって限界づけられているのかというと、そうではありません。よい「戦略」を立てることが出来ると、そうで無いときよりも遙かに先まで到達することが出来ます。

とりあえずここまで。
今日中に推敲・書き継ぎたいと思いますが、読まれた方で意味不明・理解不能というところがあれば指摘してください。

■Re2:戦略的思考

（長くなったのでスレッド改めます）

本家本元、戦争・軍事領域における戦略および戦術という概念の意味するところについては、とりあえずこれまで述べてきたところで了解いただいたものとして、先に進みます。

次はタイトルのとおり、戦略的思考。

戦略的思考とは、「戦略を立案するときのものの見方・考え方」のことでありまして、結論からいいますと、戦略を立てるときのものの見方・考え方」を問題解決一般に活用しよう、ということです。
戦略自体、「戦争目的を達成するためにはどうしたらよいか」という問題に対する解答であることは言うまでもありませんが、この戦略を立てて目的を達成する、という方法を他の問題解決においても利用しようというわけです。

では戦略的思考とはどういう思考法なのか？

戦略とは、「動員可能な戦力を上手く組み合わせ・運用して戦争目的を達成するためのシナリオ」のことです。
これを企業経営に応用すると、「手持ちおよび調達可能な経営資源を活用して経営目的を達成するためのシナリオ」となります。
さらに、何らかの目的を達成しなければならない、という状況一般に応用すると、「使うことの出来る道具を用いて目的を達成するシナリオ」となり、さらに抽象化すれば、「ここからあそこに行くためのシナリオ」ということになります。
ちなみに「ここ」＝「問題が起きている現在＝問題と解決に利用できる能力から成り立っている」、「あそこ」＝「問題が解決された状態」を意味します。つまりシナリオとは「解決策」のことですね。

戦略的思考とは、問題が起きている現状をスタート地点、問題が解決された状態をゴールと想定して、ゴールに至る筋道を考えること、です。

戦略的思考は、我々が複雑な問題、時間が掛かる問題、広がりのある問題などを解決しようとする場合に、ふつうに採用している思考法＝アプローチです。
あらためて戦略的思考法について考えるということは、この思考法の構成やプロセスなどを分析し、解答を考えていく上で留意すべきことなどを明らかにして、よりよい解決策を作ることに貢献しようとするものです。

先に進むためにまず、戦略的思考を駆使しなければならない状況について考えてみましょう。

■問題解決の思考法

戦略、「ここからあそこへ行くためのシナリオ」のことですから、戦略を立てなければならない、ということは「ここ」から「あそこ」へ移動しなければならない、ということですね。
「ここ」とは現状、あそこへ移動しなければならない、という問題が発生しているわけです。

１．「ここ」を分析すると「ここ」は　①起きている事態　②問題を解決しようとする人（問題解決主体・主体が利用できる材料・資源　③事態と主体を取り巻く環境
から成り立っています。この三者から成り立つ状況が「問題状況」です。

２．「問題」を一般化すると、「望ましい状態からの逸脱」と考えることが出来ますね。物事や環境が望ましい状態にあり、何もしなくても今後もその状態が続くのであれば、何も問題は起きていません。他方、好ましくない状況にある、今後好ましくない方向に変化しそうだ、ということがあればそこに「問題がある」ということになります。

３．問題は「望ましくない状態」ですが、問題を認識するためには、どういうことが起きれば問題なのか、ということを判断する基準が必要です。これが「目的」あるいは「価値」。
問題が起きている、ということは主体の目的・価値を損なうような可能性が出現していることを認識している、ということですね。
これは問題に先立って主体の中に存在します。

４．問題解決のために主体が利用できる材料：主体固有の能力（組織の能力、資源）、現在は持っていないが、解決に取り組むプロセスで調達可能と考えられる能力、外部からの支援なども含みます。

５．望ましい状態：主体がもっている「目的・価値」を実現するためにかくあるべし、という目標です。目標は、目的と「ここ」の両者を勘案（考え合わせる）して決定します。大事なことは、望ましい状態＝主体の努力で実現可能・達成可能であること。
先に紹介したリデル・ハートさんの戦略・積極６カ条のうち「目的を手段に適合させよ」という言葉はこのことを意味しています。

では望ましい状態：目標は「ここ」すなわち現状によって限界づけられているのかというと、そうではありません。よい「戦略」を立てることが出来ると、そうで無いときよりも遙かに先まで到達することが出来ます。

以上のように考えてみると戦略的思考とは、常日頃私たちが問題を解決するにあたって解決策を考えるときの思考の方法と同じだということが分かると思います。
「戦略的思考法」とは、「問題解決の思考法」という一般論を〈戦略を考える〉という領域に応用、整理してかつ、応用にあたっての注意すべき事項を明かにするものです。
さらに、「戦略的思考法」という形で整理された問題解決思考法を様々な問題解決の局面で使いこなしていこう、というのがここで「戦略的思考」を取り上げる目的です。

■戦術・ノウハウの役割

戦術とは、類型化された問題状況における解答例、のことですね。

過去の様々な経験（古今東西の他人の経験＆自分自身の）を収集・分析し、ある程度類似した状況では応用できる、というくらいに本当に特殊な部分をはぎとり・加工したのが戦術・ノウハウです。

一般に「○○の場合は××をせよ」とかあるいは「逆に、○○の時には××をしてはいけない」といった形で示されます。
（もちろんこれは先ほど言いましたように、あくまでも経験則ですから、常に正しいとは限りませんし、あるいは、勘違いして全く状況に合わないノウハウを適用してしまう可能性もあり得ます。これを防ぐためのノウハウ（Ｗ　は後ほど）

戦略を立てるにあたっては、まず、問題状況をよく把握し、類似した状況とそこで採用され成功した戦術についての知識を検索、この状況に応用できると考えられる事例・ノウハウの有無をチェックする。
ノウハウは一から十まで本件に該当するとは限りません。本件特有の条件と照らし合わせると使えないノウハウなのかも知れません。
優れたノウハウをたくさん知っていればいいというものでも無くて、加工や修正が必ず必要、なぜなら「経験則」は個別経験の「特殊性（これを抜きにしては個別の状況は有り得ない）」をカッコに入れたレベルで作られていますから。

こうしてみると現在直下の問題の解答はあくまでも「手作り」である、ということがわかります。

例えば、「ランチェスター理論」「ハフモデル」などをそのまま導入して解答を作ったとしてもそれは、現下の状況を「理論」のレベルに抽象化してとらえて解答を作った、ということでやはり自分の責任で解答を作った、ということで自分は法則に従ったつもりでも実際は「創作」だと言うことになります。

「戦略はartである」というのは本来、こういう意味なのです。

先人の教訓を二つ

「賢者は他人の経験に学び、愚者はおのれの経験に学ぶ」
さらには
「過去を忘れるものはそれを繰り返す運命にある」

■ノウハウ

他人の経験に学ぶ。
「経験」というのはアタマのなかで再生された経験であり、なにがしかの加工が施されていることに留意する。

学び方にも学び方がありまして。

その１．他者の成功経験に学ぶには。
１．成功をもたらした条件を列挙する
２．他のまちの取り組みにも共通することをピックアップする
３．ピックアップした事項だけで「成功」がもたらされるか、考えてみる。
４．出来ない場合。事例特有の成功要因を自社で実現する方法を考える。
などが得られます。
注意事項：成功は相乗・累積効果が大切、１，２の「成功要因」が結果のすべてをもたらすものではない、ということを銘記しておくこと。

その２．失敗事例の方が参考になる。
１．成功するためには、成否を左右する様々の要因が「すべて上手くいく」ことが必要である。その分、成功した原因はつかみにくい。本人達も気づいていないことが多い。

２．他方、失敗はたった一つのミスで失敗するので、原因がわかりやすい。

他人の経験に学ぶ時のノウハウ：失敗の方が具体的で学びやすい。「してはいけないこと」もりっぱなノウハウです。一つ「してはいけなこと」を守れば、一つだけ失敗要因が減少する・それだけ成功に近づくことになります。

■問題解決能力の開発

当サイトに常駐すると知らず知らずのうちにアタマが良くなっていく、ということはよく聞かれる評ですが、（おれにはそんなことはないぞ、と思うあなたは自覚していないか、来訪頻度が不足しています（Ｗ

問題解決、以前にも取り上げましたが、プロセスをいくつかに区分し、そこで取り組む作業を分析すると、必要な能力が分かります。
必要が分かれば充足の方法を考えることが出来る。

http://quolaid.com/cgi/kforum/wforum.cgi?no=614&reno=
no&oya=614&mode=msgview&page=10

それぞれのプロセスで必要な能力を考えてみてください。
開発については、あらためて実務を交えて詳しく取り組みます。

■問題状況

①主体と②主体が解決しなければならない問題と③両者を取り巻く環境。

この三者を「問題状況」と呼ぶことにします。

①主体：価値観をもち価値感に基づいて行動しようとする存在。
　　　　能力（知識・理論・身体能力んど）、資源（価値実現に活用可能な資源、
　　　　ソフト＆ハード）

②問題：主体が価値に対する機会又は脅威と判断し、取り組むことを決意した問題

③環境：主体および問題を取り巻く・問題解決に関係する条件

問題解決にあたって一番大事なことは、「問題」を決定すること。

■主体の力量

このあたりについては、既出です。
http://quolaid.com/cgi/kforum/wforum.cgi?no=614&reno=
no&oya=614&mode=msgview

大事なことは、当面する問題解決に活用可能な手持ちの資源をどれだけ動員できるか、ということ。
問題－資源の動員は自動的に行われるわけではなく、主体が自ら手持ち＆調達可能な資源のなかから、この問題解決に利用するもの＆その利用方法・時と場所などを決定する。

この決定はなにによって行われるか？

「解決すべき課題」＝「達成すべき目標」によって。
課題／目標をどのように設定するかによって、動員すべき資源の内容／時期／場所／組み合わせなどが変わります。

問題の作り方次第で、取り組みと必要な資源が変わる、このことが「問題設定」の重要さを物語っています。
同じ経営資源でも問題の設定のしかたで位置づけが変わる。

例えば「店づくり」の転換。
繁盛していない現状から繁盛への道を切り開いていく。
私は立地、ハードは現状のまま、「店づくり三要素」の転換を提唱しています。立場が違って、小売業は立地商売、ということになれば、取り組むべき問題＝繁盛実現は同じでも、実際に取り組む問題はぜんぜん異なり、経営資源の使い方も異なります。

問題を如何にとらえるか、ということで主体の力量の意味が変わってくる、ということがお分かりいただけたことと思います

■問題を作る

目的・目標・手段の関係

通常、トップダウンで、
①目的を確認する
②目的を時期／部署などで細分化、目標を設定する
③戦略立案
と言うように考えられていますが、

実際の作業は次のように行われることが多い。

①目的の確認（目的は概ね不変）
②状況確認
③目標設定
④戦略立案

目標設定に先立って「自分の力量および状況」を分析、「めいっぱい頑張ったとしてどの程度のことが出来るか」ということをあらかじめ把握してから目標を設定する。

これが「取りうる手段で到達出来る目標を設定せよ」ですね。

ところが、動員可能な手段の一覧表を作り、見渡したからと言って自動的に目標が浮かび上がってくることはありません。
手段を組み合わせ、時期を計り、順序を工夫するなど、アタマの使い方次第で目標に出来るところが変わります。

このアタマの使い方が「戦略的思考」、戦争において戦争目的を達成するためのシナリオ作り（一番大事なのは先後の平和（目的）に到達するために、どのような彼我の状態で講和交渉に持ち込むか）をモデルに「問題解決」一般に利用できるようにフローを作ってみよう、と言うこと。

これは「組織経営」にとってきわめて重要なこと、このことを理解し、応用すること自体「経営資源」と考えることが出来ます。

リデルハートさんをもじれば、
「優れた戦略は平凡な経営資源を成功に導く」わけですからね。