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K101■経営にとって戦略とはなにか |
■経営にとって戦略とはなにか え〜、毎度美味しそうなメニューを提供しておりますが、お味・お好みの方は如何でございましょうか。 どちらも中途半端なところで次のメニューに移行しているようですが、場所が場所ですから致し方ないこととご了承ください。 さて、戦略について。 経営関係においては始終飛び交うコトバでありますが、んじゃ、戦略って何のこと？ となりますと、にわかに「え〜と」と言うことになる。「戦略」に限らず、ニッポン省思考列島にはこういうたぐいのコトバは結構多いわけでありまして、まとめて「蒙昧語」とでもしておきましょう。 蒙昧語：「使っている俺は定義せず、腰ダメで使っているが、聞いてるおまえ、おおむねニュアンス分かるよな」というノリで使われる、専門語っぽいコトバ。ギョーカイを問わず氾濫しています。 さて、戦略について（Ｗ。 ご承知のとおり、もとをただせば軍事用語ですね。 では、本家本元、軍事ギョーカイではどう定義されているか。 まずはこのあたりから進めたいと思います。 （たしかメルマガで一度簡単に取り上げましたが、今回はちょっと先まで行きたいと思います。興味のある方参加してください） ＜投稿記事＞■「戦略」と聞くと思い出す 初めて投稿します。 よろしく御願いします。 ＜投稿記事＞■ははぁ〜。（感嘆） WINGさん初めまして。 ■コンサルタントさん達の 「戦略」概念 > 初めて投稿します。 よろしく御願いします。 こちらこそよろしくお願いします。 このスレッド、関係資料が見つからないままほうちしていました。 WINGさんはじめ皆さんで論議を深められれば幸いです。 > 「戦略」と聞いて真っ先に思い出すのは、 > 「孫子」と「ランチェスター」です。 > 経営コンサルタントの先生のお話を聞いていて、 > 私も含め、多くの人が、ここで「？？？」になります。 先生達は、どうして企業経営＝戦争と勘違いしているのでしょうね。 企業経営と戦争の違いは、「顧客」の有無に明かだと思うのですが。 「戦略」という言葉を経営に用いる場合は、戦争用語レベルの意味よりもさらに抽象的な、「既存および調達可能な資源によって目的を達成するシナリオ」という意味までさかのぼり、そこから別のルートで降りてきて「経営戦略＝既有および調達可能な経営資源をもって一定の期間に目的・目標を達成するシナイリオ」というような定義をしないと役に立たないと思います。 > いわく、 > 「戦わないことが最上の戦略である」、「自店のポジショニングに合致した戦術を選択しろ」、 > 「弱者は１対１のゲリラ戦・奇襲だ」、「敵の３倍の戦力を投入せよ」、 > 「Ｎｏ．１になれ」、「シェア２６％をめざせ」、「弱者は小さい市場で１位をめざせ」、 > 「最低１１％のシェアをとれ」、「自分より下位の者を叩け」、 > 「戦力の分散は愚の骨頂だ」、「二正面作戦を避け、各個撃破だ」ｅｔｃ… こういう戦争ー軍事レベルの一部ノウハウをそのまま企業経営に応用できると考えている人たちがいるとは驚きですね。 いずれにしろ、「戦争」に関するノウハウを「経営」に密輸入するのは賛成できません。 「ランチェスター」が戦略だと主張するのは「戦略が分かっていない」と自白しているようなもの（Ｗ、このことはランチェスターの経験則が成立した（導出された）戦闘事例を振り返れば明らかだと思います。 > まるで、 > 『小規模店は、自分より規模の大きな競合相手とは争うことなく、 > ご近所相手に細々と営んでいきなさい。 > ただし、身近な、自分と同規模、若しは弱いと思われる競合相手とは、 > 徹底的に戦って自分の客を増やしなさい。』 > > と言われているように感じます。 なるほど。いわれてみればそのとおりですね。 企業経営、ライバルとの競争は、「戦争」とは全く異なる構造ですから、戦争用語・技術を直訳で振り回しても役に立たないのは当たり前だと思います。 過去の戦争の一部事例を数式化（ランチェスターなど）するなどという手法（？）、今でも流布しているんですかねぇ。 これらの先生方には機会があれば「戦略」の定義について聞いてみるとたいてい化けの皮が剥がれます。かって「将軍が立てる計画のこと」と答えられて二の句が継げなかったことを思い出しました。 「小規模店の経営戦略」に限らず、経営戦略には「敵」という概念は出て来ないと思います。 思うに、ランチェスターなどを振り回す人は、 １．経営には「こうすれば成功する」という王道が必要である、 ２．成功を必然にするためには経営は科学的でなければならない、 ３．科学とはものごとの数式化である、 等々の迷信を暗黙のうちに信仰しているのではないでしょうか。 ＜投稿記事＞■ちょっと驚き＆嬉しい takeo先生、お答え頂きありがとうございます。 ■ランチェスターはマヤカシ（Ｗ > 「ランチェスター」を「否定」してくれる人に出会えたのは、takeo先生が初めてです。 そうですかぁ。 まともな人はこういうまやかし「法則」など相手にしていないのでは。 それで誰も否定していないように見えるのもしれません。 >>かって「将軍が立てる計画のこと」と答えられて二の句がつげられなかったことを思い出しました。 > 私も聞いた事があります。 > 「〜って何やねん？」と心の中で突っ込みましたが、何しろ相手はその道○十年、「教えてもらう身」としては黙ってうなずくしかありません。 わははは、同じ人だったのかも知れませんね。 > 最近はこれに、「成功法則」のテイストも加わって、 > 欲張りな私はさらに振り回されて訳がわからなくなってきてます。 > もう少し解説＆「正しい戦略」の解釈をお願いします。 『ランチェスター』派については、手元に資料が全くありませんで最近の主張については承知しませんが、そもそもの着想が論外ですから、どこまで行っても砂上の楼閣だと思います。 そもそも、「ランチェスター戦略」というときの「戦略」とは何か？ ということからつっこめばたちまち行き詰まり・ぼろが出るはず、「理論書」には定義すら無いのではないかと思っています。 元々の「ランチェスターの法則」はある特定の事実の背後に法則性を見いだそうという動機に基づいて「発見」された経験則でありまして、法則などではありません。もちろん経験則＝法則という用語法を取るなら別ですが。 「ランチェスターの法則」という経験則については、発見された状況を考えてみましょう。 たしか英本土防衛戦・空中戦の結果から導出されたと記憶していますが、こういう経験則が成立するためには前提条件があるはずですね。 英独両空軍の特性など様々な要因が前提されてはじめて「戦果」が得られたのであり、この戦果について「前提要因」を捨象したところで成立する、という主張が「ランチェスターの法則」です。これが成立した個別・具体的な条件を思い出しましょう。それらの要因は、法則化した場合にはどのような条件として前提しなければならないか？ おそらく「他の条件は一定」とか「ひとまずカッコに入れておいて」というような条件が付けられるのではないでしょうか。それらの条件を無視して条件の如何に関わらず常に成立する、と主張すれば「法則」になります画、ランチェスター派もまさかそこまではいわないでしょう。 もし、経験則が成立するために必要な前提条件（歴史的・具体的条件）を捨象して、万般に応用できる「法則」であると称するのであれば、ご本人が論理的な思考が苦手であることを自白しているに等しいと思います。 まあ、限りなくこのレベルに近かったような気がしますが、参照する資料が無くて断言できません。 なお、「戦略」という概念については、本家である軍事方面でも、私が知る限り、確定されていないようです。いろいろな定義が試みられていますが、いずれも帯に短したすきに長し、なるほど、といわせる定義はありません。 で、私的には「戦略」とは「ここからあそこへ行くためのシナリオ」であると定義しています。 戦争における戦略とは １．戦争の目的は新しい（自国好みの）平和の確立です。 ２．戦争は新しい平和のあり方をめぐって行われる「別の手段による政治」ですね。 ３．戦争の直接の「目的」は、「敵の継戦意志の破砕」 ４．戦略は、戦争目的を達成するためのシナリオ すなわち、「戦略」とは手持ちおよび調達可能な資源を上手に組み合わせ、適時適切に運用することで戦争目的を達成するための筋書き」です。 このように定義すると、「経営」における戦略とは「戦争目的」を「経営目的」に変えればＯＫですね。 なにやらとりとめのない話になりました。 ランチェスターに限って批判するのなら、「ランチェスターの法則」を紹介してもらえばいくらでも批判できますけど。 ■米軍の定義 > 軍事専門書などの定義なども見ながら進めたいと思いましたが、手の届くところに見あたりません。 『統合軍参謀マニュアル』80年代の米軍の統合軍（陸海空軍を一体として運用する最高レベルの単位）参謀を養成する統合幕僚学校のテキストです。 この本では戦略を国家戦略として次のように定義しています。 国家戦略とは、国家目的を確保するため平時、戦時を問わず、軍備を含めた国家の政治力、経済力、心理力の使用と開発のartないしscienceである。 ？？？ 戦略とは何か？ artとかscienceだとか、わけ分かりませんね。 もう少し詳しく見てみましょう。 国家戦略の目的：国家目的を確保すること 国家戦略の内容：軍備を含めた国家の政治力、経済力、心理力の使用と開発のartとscience。 目的はＯＫとして、問題は内容。これではまるで戦略とは技術と科学である、というように受け取られます。 本当は、「artや科学などを使用して開発する、国家目的を確保する全体的な国家資源活用の方法」としたほうがより説得力があると思いますが如何でしょうか。 というように、軍事の領域でも「戦略」の定義、なかなか「なるほど」と頷けるものは無いのです。 ■米軍の定義 > 軍事専門書などの定義なども見ながら進めたいと思いましたが、手の届くところに見あたりません。 『統合軍参謀マニュアル』80年代の米軍の統合軍（陸海空軍を一体として運用する最高レベルの単位）参謀を養成する統合幕僚学校のテキストです。 この本では戦略を国家戦略として次のように定義しています。 国家戦略とは、国家目的を確保するため平時、戦時を問わず、軍備を含めた国家の政治力、経済力、心理力の使用と開発のartないしscienceである。 ？？？ 戦略とは何か？ artとかscienceだとか、わけ分かりませんね。 もう少し詳しく見てみましょう。 国家戦略の目的：国家目的を確保すること 国家戦略の内容：軍備を含めた国家の政治力、経済力、心理力の使用と開発のartとscience。 目的はＯＫとして、問題は内容。これではまるで戦略とは技術と科学である、というように受け取られます。 本当は、「artや科学などを使用して開発する、国家目的を確保する全体的な国家資源活用の方法」としたほうがより説得力があると思いますが如何でしょうか。 というように、軍事の領域でも「戦略」の定義、なかなか「なるほど」と頷けるものは無いのです。 ■戦略の経験則（ハートさんの場合） 古今東西の戦史から、戦略に関する「経験則」がいくつも発見されています。 例えば、イギリスの戦略論研究者 リデル・ハートは「戦略および戦術の神髄」として次のようにまとめています。 （『戦略論』原書房 1987 p367〜368） 積極面六カ条 @目的を手段に適合させよ A常に目的を銘記せよ B最少予期路線を選べ C最少抵抗線に乗ぜよ D予備目標への切り替えを許す作戦線を取れ E計画および配備が状況に適合するよう、それらの柔軟性を確保せよ 消極面二カ条 F敵が油断しないうちは、−対手が我が攻撃を撃退し又は回避できる体勢にあるうちは−、我が兵力を打撃に投入するな Gいったん失敗したのち、それと同一線（又は同一の形式）に沿う攻撃を再開するな ということで、ハートさんはこの八カ条を古今東西の戦史から抽出した「戦略成功のための経験則」としているわけです。 ■戦略策定の実際 戦略を立てる立場にある人は、目的、下位目標、運用可能な資源、敵の能力、国際情勢等々をふまえつつ、他方では「戦略の経験則」その他の知識や技術などを最大限活用して」これしかない」と思われる戦略を作りあげます。 一回性、手作り、artといわれるとおり。 ついでに。 戦略・戦術とひとまとめで使いますが、戦略についてはとりあえず以上のような文脈で理解したとして、では「戦術」とは何でしょうか？ ランチェスター派の人たちはどう定義しているんでしょうね。 ＜投稿記事＞■Re: 戦略策定の実際 > 戦略・戦術とひとまとめで使いますが、戦略についてはとりあえず以上のような文脈で理解したとして、では「戦術」とは何でしょうか？ ■「法則型コンサルタント」 > takeo先生、個人的な疑問をぶつけているようで心苦しいのですが、 > この際、徹底的に頭の中＆感情を整理したく思いますので、 > もう少しお付き合い願います。 こういう問題があることをすっかり忘れていました。 とことんおつきあいしします。 まずは、行論の都合で、コンサルタントにありがちなパターンについて。 コンサルタントになるんだ、と決意したとき、まず直面するのは知識＆経験の不足ということです（知識も経験も十分だ、という自己認識をもってスタートする人は除く）。 さしあたり、必要なことはこの不足をどうカバーするか、ということです。 コンサルタントには、クライアントを凌駕する知識＆経験が必要と考えている人にとって、それらの不足は致命傷ですからね、なんとかしなくてはならない、しかもクライアントは当該業界において現役バリバリ、知識も経験も豊富なわけですが、彼はこの人たちを恐れ入らせなくてはならない（Ｗ。 さあ、どうする？ （ちなみに私はコンサルタントに知識＆経験が必須だとはぜんぜん思っていません） というところで出てくるのが、「法則」であり、「原理原則」です。 経験はそっちが上かも知れないが、法則や原理原則、つまり経営を成功させるために必要な武器はこっちが持っているんだぞ、とならないと指導助言が出来ません（と考えている）。 かくて、コンサルタントさん達は、経営現場には無い、経営法則・原理原則などと称する代物をどこかで入手し、それを武器に経営現場に攻め込んでいくわけです。 （ちなみに、弱い・識見が不足しているコンサルタントさんは強いコンサルタントの三倍営業すれば「成功」するんでしょうか？その「成功」はクライアントに何をもたらすんか？ 受注に成功した結果弱いコンサルタントさんは強くなることが出きたか、などなど興味は尽きません） こういう発想でコンサルタントをやろうとする人の問題点は、自分が自覚している力量不足を権威によってカバーしようとする着眼にあります。 この際、権威は何でもよろしい、とりあえず世間に流布されている＝権威があるということ、その後光をもって営業しようというわけで、かつぐのは経営以外の分野で確立されている権威でもよい、「科学」とか「数式」化されていればなお結構、ということでいろいろな「権威」が業界に持ち込まれています。 持ち込んでいる人たちに共通しているのは、経営以外のところで成立している（として）権威が、何故経営の分野でも適用できるのか、適用するためにはどのような手続きが必要か、といった問題意識がほとんど無いまま、移入しているということです。 ある分野で成立していた「法則」、「原理原則」、「経験則」などについてそれが成立する前提条件などについて思いを巡らすことはほとんど無くて、それも「ライリーの法則」のように過去の一時期ある特定の条件のもとで成立していた（かに見える）経験則を一挙に何の限界も条件もない「一般法則」と見なしてしまう。 これはとりあえず権威にすがろうとする習性と表裏一体でありまして、省思考プラス権威主義という列島の悪しき傾向がダブっています。 戦争の「法則」なら経営でも法則だ、戦争にも経営にも敵ー味方がある、構図的にはいっしょじゃん、使えるぞ！ということでしょうか（Ｗ 法則、原理原則は一度確立する（相手に受け入れさせる）と便利ですからね。なんとか「これが原理原則だ」と相手に納得させたい。そのためには勝ち組の勝ちパターンを「原理原則」で説明するのが一番早い。ところが、後付けで説明が出来るということと、こうすればこうなる、ということを予測することは同じこのとのようで全く違います。この話は本論から大きくずれますのでまたいずれ。 経営を職能とする経営者、通常ですとコンサルタントさんのおっしゃるような「原理原則」はわきまえていない、しかし、何となく装備しとかなきゃならないような気分はある。勝ち組が採用している（ハズがないのですが）となればなおさらです。経営者たるもの、法則、原理原則を修得しなければならない。 ということで、原理原則、お安くしときま〜す（Ｗ。 以上については何かしらの権威をかさになりわいを営むコンサルタントさんのほとんどに共通するところだと思います。誰しも失敗はしたくない、費用対効果も大切だ、確実に成功する方法、そうだ、「成功法則」を発見すればよい、というのが教祖の問題意識。教祖は概ね業界外の人。その中味を確かめもしないで受容・担ぎ回っているのがコンサルタントさん方、といったら怒られるでしょうかね〜。 さて、「ランチェスターの法則」が戦争（戦闘）および経営（営業）において勝利するための「戦勝の法則」であると主張するのなら、その前に戦略と戦術、戦争と戦闘、戦争と経営 経営と営業 等々、それぞれの定義を示し、かつ、相互の異同・関係をまず明らかにする、さらに「経営」に利用しようとするのなら必要な作業を経たのち、「経営成功の法則」として展開するために必要な作業を行うことが必要ですが、そういう作業が行われているでしょうか？ 確認はしていませんが、私は行われていないと思います。やっていればとても戦争と経営（戦闘と営業？）を同列に論じるといったデタラメは起こらなかったでしょう。 私はこの「法則」を真剣に検討したことがありませんが、とても理論と呼べるようなレベルではない、と思っています。 「理論」ではないデタラメを理論的に批判するのは手間が掛かったりします（Ｗ。 とりあえず、以上を前置きとしてあなたが説明された「法則」を検討してみたいと思います。 ■まずは疑問 ランチェスターの法則。 適用できるのは社会のなかのどのような分野に対してか？ 私の知識では、先の大戦における英国本土防衛戦における空中戦の戦果の分析から始まった「法則化」だったと思います。 とすればこれは戦争ではなく戦闘の経験則であり、これを戦争そのものの経験則とするためには、戦闘〜作戦〜戦争計画とそれぞれのレベルでこの「経験則」がどのように作用するのか、ということが解明されなければならない。先に引用したように、戦争・国防というレベルでは、軍事力以外の力・経済力、政治力その他も大いに作用しますから、「ランチェスターの法則」だけでは無理でしょう。 同じことは「経営」についても言えますね。 とりあえず、戦争と経営について同じ「経験則」を適用するというのなら、まず「戦争と経営、このようにとらえれば同じモノだ」ということを示さないといけません。 戦争は敵ー味方で争う、経営にもライバルとの競争がある、いっしょだ、ということでは話にならない。戦争の目的・目標・手段と経営の目的・目標・手段はランカスター的には同じと見なすことが出来る、ということを論証することが必要です。 こんなこと、やっていますかね？ 私はやっていないと独断しておりますが。 例示されている「ランチェスターの法則」はどうやら戦争・戦略vs経営・経営戦略レベルのことではなくて、戦闘vs営業・販売レベルのように思われます。 では、「戦闘」と「営業・販売あるいは競争」はなぜ同一視できるのか？ なぜ戦闘の経験則である（と主張される）ランチェスターの法則をそのまま営業・販売・競争の法則だと主張することが出来るのか？ という疑問が生じますが、このあたりきちんと説明されているのでしょうか？ ■検討してみましょう > 「ランチェスター法則」のテーマは2つの数式。 > 第１法則：攻撃力＝兵力数×武器性能 > 第２法則：攻撃力＝兵力数2（二乗）×武器性能 これは明らかに戦争ではなく、戦闘レベルの経験則についての主張であり、戦争とか戦略レベルの話ではない、ということをまず確認しておきましょう。戦争の帰趨がここでいわれている攻撃力とやらのみで一義的に決定されるハズがありませんから。 次。 第一法則と第二法則は並置すると明らかに矛盾していますね。 このような主張が同時に成立するためには、一および二を成り立たせる上位の法則が必要ですが、それを考えるのは私の仕事ではない（Ｗ ある局地戦において一方が一の戦略を採用し、他方が二の戦略を採用したとすれば、戦闘の結果はどうなるんでしょうね（Ｗ 一を採用したからＯＫとも二を採用したからＯＫとも言えませんね。つまり、こんなもので正しい「戦略」などを決定することは出来ません。 > 第１法則は「弱者がとるべき戦略」の「根拠」として説明されています。 > 意味するところは、「量が同じであれば、質の高い方（高性能武器）が勝つ」 > その目安は「競合の三倍の質」 武器の定義が問題。兵力数＝マンパワーですか？ マンパワーは数量だけでは判断できません。武器性能もマンパワーの練度に依存するところが大というのがこれまでのところでは経験則だと思います。 両者とも数値化することは不可能です。適当に指標を作って数値化する、ということもありがちですが実態とはかけ離れます。 こういう「数式」的な書き方は人を欺く時に多く採用される方法のような（Ｗ 兵力数と武器性能をかけ算する？どうやって？ やって見せて、といいたいですね（Ｗ > 別名：近距離戦法（１対１） > 戦争に於いては「ゲリラ戦」・「奇襲攻撃」・「殺傷力の高い新兵器」 元々のデータが戦闘機同志のドッグバトルですからね。 「兵力数×武器性能」とは「戦闘機の数量×戦闘機の性能」のことですね。元々のランチェスター理論はこういう特殊・限定された戦闘局面の経験則だったわけです。 さて、「近距離戦法」とやらについて。 法則一は必然的にこういうことになるんでしょうか。 弱者が取るべき戦略の根拠？ これはもちろん局地戦〜バトルの場合ですよね。 弱者（いまから勝負するというのに弱者と決めつけるのもおかしな話、もちろん、戦闘機同志の空中戦なら分かりますが）は、ゲリラ、奇襲、新兵器ですか。弱者に限った戦法ではないと思いますが。 こういう戦闘ノウハウの積み重ねで戦争目的が達成できるとは限りません。 > 経営に於いては「交通の便の悪い地域・人口の少ない地域」 > 「競合を上回る魅力ある商品 or 需要の高い独占販売商品」 > 「DM」「訪問営業」 どれが「兵員数」でどれが「武器性能」に該当するんでしょう？ さらに「攻撃力」とやらは、これらのファクターをどう数値化して算出するのでしょうか？ > 第２法則は「強者がとるべき戦略」の「根拠」として説明されています。 > 意味するところは、「質が同じであれば、量の多い方（兵・武器）が勝つ」 > その目安は「競合の三倍の量」 やはり、強者とは戦闘機の機数の多い方のようですね。 戦略・戦術・作戦などを抜きにしてこういう法則化が出来るということでしょうか？ それとも作戦も「武器性能」の範疇に入る？ > 別名：遠距離戦法（広範囲確率戦法） > 戦争に於いては「包囲」・「挟撃」 > 「絨毯爆撃」・「ガトリング砲（古い）・「ミサイル」 > 経営に於いては「交通の便の良い地域・人口が多い地域」 > 「競合の三倍の在庫量」「チラシ等の大量広告」「テレビ＆ラジオCM」 訳が分かりませんね。 一と二の戦略がぶつかればどうなるのか？まるで矛と盾の話。 さらに、経営における競争とは戦闘のように敵を攻撃しているのか、それとも顧客を我が方に引き寄せようとしているのか？ このことを考えてみれば、戦争ならぬ戦闘の法則（ということらしい）であるランカスターの法則をまんまで経営に応用することは出来ない、ということが明かですね。 > つまり、企業経営においては、 > 「質で競合より三倍上回ることは至難の業」で、「量は質を凌駕する」から、 > 「弱者は、市場としては魅力の低い地域で、近距離戦法を、強者の三倍実行しなさい」と。 なんだか上の方のランチェスターの法則とは縁もゆかりもない、誰でも考えそうな処世術っぽいレベルのありふれた常識を後付で説明しているだけのようですね（Ｗ > もしくは、 > 「自分の選択した戦法」がバレやすい現状、「自分を三倍上回れたら負ける」ってことは、 > 零細と大手の競争関係に於いては、「同じ戦法＝同じ商品・同じサービス・同じ営業」では勝負にならないから、「大手がやってない（理想は「大手にとってはバカバカしい」）商品・サービス・営業＝現状ではあまり利益の見込めない（と思われる）市場・商品・サービス＝ニッチ」で闘いなさいと。 そもそも。戦争や戦闘のノリ、しかも第一次大戦当時の空中戦の結果から導き出された経験則で、商売という対顧客関係を無理矢理説明、かつ、律しようというところに問題がある。 「ランチェスター経営」の場合、顧客・潜在顧客は、ランチェスター戦略かなんかで戦う企業のいうがまま、なすがままに動く受動的な存在として定義されていることになりますね。 大問題。 彼らの主張は詰まるところ、「我々は、お客はランチェスターの法則で動く、と信じている」ということです。 法則を「お客は○○と動く」というように書き換えて見るとそのあほらしさが歴然ではないでしょうか？ 例えば。 同じ商品を販売する二つの企業がある場合、お客は訪問回数の（決定的には３倍以上の訪問回数！）多いセールスマンから購入する、というのがランチェスター戦略から帰結される「購買意志決定の法則」だということになりますね。 実際には購買意志決定をセールスマンの訪問回数で自動的に行っている人はきわめて珍しいのではないでしょうか？ > 成功例としては、セブンイレブン、ドンキホーテ、マツモトキヨシ、タリーズコーヒーなどなど有名企業多数。って感じで紹介されてます。 こういうところが別業態と、ランチェスター戦略を駆使して戦い・勝ったといってるんですか？ これらの業態はランチェスター戦略を駆使して作りあげられたといういのでしょうか？ ウソでしょう（Ｗ おかしな話ですね。 > 「それで、シェアはどう計ったらいいの？」「1 対 多数の場合は？」「侵略の場合と防衛の場合で相違点はないのですか？」と突っ込みたいところですが、そこはそれ、「原理原則＆法則だから＝天才でない人間は、『素直＝疑問を抱かずに』に従え」と。 おっしゃるとおりでありまして、そういう疑問に答えない、というのが「ランチェスター」に限らず、原理原則派の行動原理。 おまえは自分のアタマと人類４千年の商売の原理原則とどっちを選ぶんだぁ、と恫喝する人もいるらしい（Ｗ 経営・営業の場合、「お客に選択してもらうには」と置き換えてみるとばかばかしさが一目瞭然ですね。 まあ、なり立てのセールスマンをその気にさせる手法としては一時的には役立つかも、ですが。 > どうなんでしょう？ 簡単に検討してみましたが、結論としては、 「ランカスターの法則」が商売に通用するというのなら、「お客はランカスターの法則に基づいて行動する」ということを証明してご覧、ということでしようか。 とりあえずざっと書いてみました。 後ほど推敲したいと思いますが、こんなところで如何でしょう？ ＜投稿記事＞■ありがとうございます takeo先生、ありがとうございます。 ■よろしくお願いします > 「儲けたかったら訪問営業だ」「四の五の言わず長時間働け」「実践出来ない奴は覚悟が足りない、根性がない、本気で生きていないからだ」と言われ、 > 「儲けたいけど…体が持たない…イヤだ・辛い…俺には無理だよ…でも」と葛藤していた感情の面でも、癒された気がします。 こういう景気づけにはもってこいなんでしょうね。 > 言い訳がましくなりますけど、なけなしの金を払って聞きに行ったセミナーや、 > 商工会が主催してくれる後継者育成講習会でも、このテの話が多くて…。 ランチェスターは余りひどいのでもう淘汰されているものとばかり思っていました(W 席を変えてもう一度しっかり批判することにしましょう。 > 余談ですが、商工会主催の講演会などでは、「東京・巣鴨地蔵通り」「東京・アモール東和」 > 「静岡・呉服町一店逸品運動」「愛媛・馬路村」「東京・早稲田商店街」etc…を「見習え」、「ノウハウを導入しよう」という趣旨のものも、これまた多くて。 巣鴨地蔵通り、コンセプトをきちんと掲げてモールを目指したのだそうです。ここの理事長さんのお話は聞く価値があると思います。 他の人の解釈は？ですが。 > takeo先生のHPを見ている者としては、「おいそれと手を出してはいけない」と思っております。 > （「全国リサイクル商店街サミット」なるものの存在を最近知りました…怖。） 言い出しっぺもまさかこんなに拡がるとは思ってなかったりして（Ｗ > 正直申しまして、今まで「店づくり」「商店街活性化」という先生の趣旨に共感してはいましたが、 > 心のどこかで、「結局、最後はランチェスターに行き着くのでは…？」と思っていました。 > （ごめんなさい） > これで、安心して（これも失礼ですね、すみません） > 「魁商塾」参加できます。 > これからも宜しくお願いいたします。 ありがとうございます。こちらこそよろしくお願いいたします。 ＷＩＮＧさん、まきさんのおかげで当掲示板盛り上がりました。 ありがとうございました。 引き続きよろしくお願いいたします。 ＜投稿記事＞■お見事！ > とりあえずざっと書いてみました。 ■「戦略志向経営」ですかねぇ > いやあすごい！かく言うわたしも、・・・ 酔いはもうさめましたかぁ（Ｗ > で、小さい所は質より量のランチェスターに対し、（略 考えたことがありませんが、強いていえば「戦略志向経営」でしょうか。 @経営目的を掲げ、事業分野を選択する A調達可能な経営資源で達成できるであろう目標を設定する B現時点から目標達成に至るシナリオを描く・・・戦略策定 Cシナリオを計画に落とし込む D実施する という「戦略志向」、規模の大小は関係無いと思います。 「達成できるであろう目標」というのがミソでありまして、目標と戦略と経営資源は、ごっちゃにしながら考えます。 優れた戦略は平凡な経営資源を成功に導く。 目標を明確にしながら、戦略をしっかり考えながら、経営資源の拡充も考えながら、さいごに戦略が出来上がる、という「ながら族」が成功の秘訣であり、魁商塾ではこの「ながら族」で「店づくりの転換」の戦略の策定に取り組んでいただきます。 スタートまでもうちょっちお待ちください。 ■追 加 > 考えたことがありませんが、強いていえば「戦略志向経営」でしょうか。（略 で、このとき用いるのが、ラグジュアリィ志向、情景マーケティング、アフォーダンス理論、漸進的アプローチなどいろいろ道具がありまして、これらを駆使しながら戦略を構築する。 > 「達成できるであろう目標」というのがミソでありまして、（略 このとき大切なのが、戦略ならぬ「戦略的思考」。 これについては下の方で論じています。 > スタートまでもうちょっちお待ちください。 それまで一般論の特訓です。これは塾生ならずとも大いに参考になることでしょう。 魁商塾は理論・知識を売る訳ではありません。 理論・知識は前提として当たり前、それらを利用して塾生が自ら自社の戦略策定、問題解決に取り組む「工房」であり、主催側はその仕事をサポートします。 知識を切り売りする「塾」というより問題解決の道具を自作する「工房」というイメージですね。 ※ちょっと宣伝させていただきました（Ｗ ＜投稿記事＞■なるほどぉ。 > > 実は既に酔っておりました。 ■「経験則」の落とし穴 ランチェスターに限らず、経験則には「それが経験則として成立する条件」あるいは守備範囲があります。 経験則を仮説として提出した人にとっては、「成立条件」＝成立する範囲をわきまえ、明示することは当たり前の作業ですが、追随者は往々にしてそこのところを読み落とし、「いつでも何でも使える」万能鍋、じゃなかった万能理論・科学的法則と思いこんでしまう。 とりわけ、「確率」などが出てくると、特に自分を〈文系〉とか思いこんでいる人の場合、とたんにアタマを下げてしまう（Ｗ あ、これは〈理系〉でも一緒か。 自称〈理系〉の人、「平均って何だ？」、「個別具体と平均の関係とは？」など考えてみたことあるかしら？ です（Ｗ さて、経験則の歪曲については、ライリーさんが作り、ハフさんが仕上げた？、小売吸引力仮説などがよい例ですね。 http://www.quolaid.com/city/city126.htm 念のため、参照してください。 なんだかランチェスター話と似ていますよね。 終わりの方、「理論・知識の進化」について書いているところも重要ですからお見逃し無きよう。 > うちは弱者なのか強者なのか。ブランド物、単価の高いもの扱っている所は > どういう風に応用するのか？ > １対１の第１法則では本当にお互い同じ損害を負うのか・・・？ > うちはそれをどう応用できるのか？ > 疑問ばかりが出てきます。 コンサルタントさんの場合、成功事例と目される企業の「事後説明」として一、二度は使えます。 しかし、クライアントの戦略を考える、という段になれば何の力も発揮できません。 勝ちたかったら差別化しろ、一番店になれ、と叱咤することは出来ますが、肝心の、 差別化？ どうやるの？ 一番店？ どうやって？ というあたりについてはさっぱり答えが出せません。 いつまで経っても他店の成功事例を「差別化したから」、「一番を目指したから」という一般論で「説明」、さあ、おまえもやれ、というだけです。 紹介される成功事例は、「差別化」したから成功したわけではありません。だいたい、差別化という戦術自体がちゃんちゃらおかしいのでありまして、世の中にはおなじ店は二つとない、その意味では差別化しようと思おうと思うまいと、他店とおなじ店を作ることは出来ません。お店はもともと「差別化」されているわけです。 特定のお店にお客が行くのはそのお店が他のお店と差別化されているからではなく、お客にとってそのお店が「私が買い物に行くところとしてふさわしい」と評価されているから。 差別化されていようといまいと、一番店であろうと百番店であろうとそんなことはお客にはな〜んの関係もありません。お客がお店に行くのはそこが気に入っているから、デスティネーションとしてふさわしいと評価しているから、ですね。 お店を繁盛させるのはお客次第、差別化、一番店などお客に何の関係のないことを追求したからといってお客の評価が変わるわけではありません。従って、「差別化」路線では経営目的の達成は出来ません。 大事なこと。 小売業とは、お客あっての商売でありまして、競争相手あっての商売ではありません、ご承知のとおり。 繰り返すことになりますが、「差別化」、「地域一番店」などという「法則」など、お客には何の意味もない、ということは当たり前すぎるほど当たり前のこと、お客は買い物行き先を決めるにあたって、差別化している、地域一番店だ、ということを理由にすることはありません。 「差別化」、「一番主義」などという商売の基本を逸脱している空理空論は無視しなければならない。 他店を気にする暇があったら、自店がターゲットに考えているお客の生活の満足／不満足（すなわち問題）を発見し、店づくりで対応することを考える、というのが正しい経営だと思います。 （このあたりはまきさんへの提言というより、一般論として） > やはり身の丈にあわせて今いる所をしっかり把握して > これから行きたいところを見据えて考えていかねばいけませんね。 おっしゃるとおり、そうするとやらなければならないこと、考えなければならないこと、が明らかになり、取り組むべき問題が作りあげられます。 問題というのははっきり目の前に浮かび上がらせることが出来れば、解答はすでに半分出来たようなものです。分からないところがどこかはっきりすれば、そういう領域が得意な助っ人を求めることも出来ます。 > 大変勉強になりました。ありがとうございました。 「戦略的思考」スレッドを新設しました。 引き続きおつきあいください。 |
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