経営フォーラム 　保存版　　

K069■マーケティング＆マーチャンダイジング

マーケティングの当社の定義はご存じですか？

マーケティング＝相手の問題解決に貢献することを通して、自分のも目的を達成する　というのが当社の定義。
つまり、相手がその気になって自分の問題解決に取り組めば、その結果がこちらの目的達成につながる、という関係を作りあげることがマーケティングです。

このような捉え方をしたマーケティングは、ただお客にたいする企業の行動だけではなく、社員や取引先、地域社会など、企業経営に関係する多様な立場の人々に対する活動もマーケティングの視点が不可欠になります。
企業は目的を達成し続けるためには、企業内外の関係者の問題解決に貢献することが必要であり、貢献のプロセスが企業本来の目的を達成する活動そのものであることが理想です。

小売業の場合、マーケティングは「店づくり」そのものです。
店づくりのプロセスがすべての関係者の企業に対する期待（つまり企業との関わりで解決を期待している問題解決への企業の貢献）への回答になっていることが必要です。

いつも申し上げているように、店づくりは、品揃え、サービス、ショッピング環境などで構成されています。
この中でもっとも重要な要素は、いうまでもなく品揃えですね。

品揃えすなわちマーチャンダイジングですが、今回はみなさんにクオールエイド流・新しい視点でのマーチャンダイジングをご紹介したいと思います。

マーチャンダイジングとは、

小売業の場合、コンセプトとして決定している客相・生活局面について、

１．仮説に基づいて商品構成を計画し、
２．計画に基づいて集荷し、
３．ビジュアルに展開し、管理する。
４．結果を評価し次に備える。

という一連の活動のことです。

マーチャンダイジングの運命を左右するのはいうまでもなく、全体を導く「仮説」がどれだけ「現実」に迫り得ているか、「迫真」しているか、ということです。

仮説は、
１．生活局面の全体について
２．客相の論理をもって演出することを試み、
３．演出に必要な材料が備えておくべき特性を各アイテムごとに列挙する。
４．各材料についてそれぞれお客に提供すべき選択の幅を決める
という仕事です。

仮設に示された品種ごとの選択肢の一つ一つを「アイテムシート」といいます。各「アイテムシート」に「座る」アイテムを見つけてくることが「集荷」という仕事です。

マーチャンダイジングで最も重要な仕事は、仮説を立てること、仮説を「集荷」によって実体化することです。

> マーチャンダイジングで最も重要な仕事は、仮説を立てること、仮説を「集荷」によって実体化することです。

マーチャンダイジングのスタートは常に「仮説」です。
過去の販売実績で品揃えを計画する、という高度成長期のパターンも、「消費者ニーズは過去の趨勢の延長上を推移するだろう」という仮説に基づいていたわけですからね。

業績が悪くて過去の数値などを基準にしていては経営が回らなくなるというお店、過去の手法に頼っていたのでは先行き不安だというお店は、過去の実績（つまり、過去の仮説にもとづく経営の結果）をもたらした仮説ときっぱり決別、新しい仮説をうち立てなければならない。

セブンイレブンのマーチャンダイジング

１．うちのお客が「開いててよかった」と思うのはどういうときだろう？　と考えてみる
２．答えをどんどん出していく、つまりお客のシチュエーションを仮想し、必要なアイテムを枚挙する。
３．新しく必要となってくる商品、その特性を想定する
４．マッチする商品を確保する、新商品を開発する

ということをやっていますね、たぶん。

ちなみに、鈴木敏文さんは、小売業はマーチャンダイジング命といわれるそうですが、マーチャンダイジングは仮説に従う（データ収集ナンバー１のセブンといえども）わけですから、「小売業は仮説が命」のほうがより本物です。

仮説は、マーケティング段階　マーチャンダイジング段階・・・と経営の各段階で立てられる。みなさんが気付いていようといまいと、みなさんの経営はすべて仮説に基づいて行われている。

とするならば、時に、自分の経営の基礎になっているのはいったいどういう仮説だろう、ということを振り返ってみることも大切なことですね。

当社が提唱している個店−商店街の活性化についての方向と方法は、もちろん仮説でありまして、その正しさ・有効性などが立証されているわけではありません。

過去の成功体験の延長線上で物事に取り組んでいては活性化は出来ない＝経営の存続は不可能だということは多くの人が実感されているところだと思いますが、過去の成功体験に代わる「成功が約束された方法」はありません。経験したことのない状況、問題に立ち向かうには「仮説」を頼りにすることになります。

仮説、「こうすればいいのではないか」ということですが、だからといって何でもよい、というわけではありません。新しい仮設に基づいて経営に取り組むということは、自分の人生の幾ばくかをその仮設にゆだねるということを意味します。

そうであるからには、どのような仮設を採用すべきか、仮説を選択する方法を考えなければなりません。激動のなかで経営のあり方・進むべき方向についてはいろいろな提案が出されており、今後もさらに提案されることでしょう。

そうした様々な仮説のなかから、どのような方法で経営を賭ける仮説を採用したらよいのでしょうか？

> そうした様々な仮説のなかから、どのような方法で経営を賭ける仮説を採用したらよいのでしょうか？

この問題には厄介なところがあるのですが、なかなか簡単には説明できません。

結論からいえば、まずは「今までの考え方・理論は役に立たない」ということを骨の髄まで確信することが先決です。どうして確信するかは問いません。とにかく・何が何でもこれまでの理論や常識では無理だ、と決意しなければならない。

古い理論と新しい理論を並べて「どっちがどっち？」とやるのも面白いかもしれませんが、どっちが優れているか・判断する基準が必要になります。そういう基準はありませんから、勢い・知らず知らずのうちに・慣れ親しんだ古い理論（もちろん仮説です）を基準にしてしまう、ということになりがちです。

とにかく、古い理論よ、さようなら＆新しい理論よ、こんにちは、という姿勢は、新しい理論を探す前提として確立しておかなければならない。古い理論が駄目な根拠？　現状、とても理論はいいのだがやり方がまずい、という弁解は無理でしょう。

古い理論にサヨナラしたところで、新しい理論を探す作業が始まります。いよいよ「採用基準」が問題です。

解説書などで見る限り、セブンイレブンのマーチャンダイジングも同じような手順で行われています。

> 小売業の場合、コンセプトとして決定している客相・生活局面について、
> １．仮説に基づいて商品構成を計画し、
> ２．計画に基づいて集荷し、
> ３．ビジュアルに展開し、管理する。
> ４．結果を評価し次に備える。

セブンイレブンでは誰がマーチャンダイジングをになっているのか？知ってのとおり、各ＦＣの店長以下のスタッフ、もちろん結果責任はオーナーということです。

> マーチャンダイジングの運命を左右するのはいうまでもなく、全体を導く「仮説」がどれだけ「現実」に迫り得ているか、「迫真」しているか、ということです。

セブン各店は、商圏を限定し客相をしっかり絞ることで、仮説を立てやすくしています。

> 仮説は、
> １．生活局面の全体について
> ２．客相の論理をもって演出することを試み、
> ３．演出に必要な材料が備えておくべき特性を各アイテムごとに列挙する。
> ４．各材料についてそれぞれお客に提供すべき選択の幅を決める
> という仕事です。

仮説は毎日、翌日の品揃えについて立てられます。

> 仮設に示された品種ごとの選択肢の一つ一つを「アイテムシート」といいます。各「アイテムシート」に「座る」アイテムを見つけてくることが「集荷」という仕事です。
> マーチャンダイジングで最も重要な仕事は、仮説を立てること、仮説を「集荷」によって実体化することです。

セブンでは本部が開発した商品についての情報を各店に流す、新商品の導入決定は店側の責任です。

セブンとみなさんのお店の大きな違いは、本部にではなく店舗にあります。みなさんとセブンオーナーの仕事の違いです。

どちらが難しいかと言えば「維持」ですね。

昨日、何気なくテレビを眺めたらセブンイレブンの鈴木会長が、弁当と麺類のマーケティングを論じていました。
コンセプトを確立したセブンイレブンが顧客からのコンセプト通りの評価を維持するためにどれだけ努力しているか、ということでした。

中食の場合、お客は大変ラグジュアリィモードになっており、すぐ「新しい・これまでの経験にない何か」を求めています。これを企画提案する、提案し続ける・企業が存続する限りず〜っと、という課題です。
これに比べれば「転換」はやさしいな〜、と思いませんか（Ｗ