経営フォーラム 　保存版　　

K045■経営者という仕事

　年度のはじめにいきなり業績○％アップ、などという発言をする経営者、おいでになりますよね。

　こういう時期、新年度の業績は昨年度何をやってきたか、ということが大きく影響する。思いつきであれこれ「今風」のことに取り組んでもなかなかうまくいくことでは無いでしょうね。

　お店も一緒。今日の売上げは昨日まで何をやってきたか、ということで決まります。今日になってからばたばたしてもおいつきません。
経営者はよほどしっかり先の仕事（つまり戦略ですね）関係を重視して、「強制的」にそのための時間を作っておかないと、「恒常業務」のなかに埋没することになります。「毎日が忙しいといずれ暇なときが来る」かも知れません。

　経営者は企業の存続、管理者は次期の業績、担当者は今期の業績がそれぞれ担当課題です。経営者が日々の業績に一喜一憂していては先がありません。特に小売業などでは１人数役、ルーティーンワークにもきちんと参加して業務をこなしていると、肝心の経営を存続させる。という経営者としてもっｔも大切な仕事がおろそかになってしまいます。「経営者として」一番大事なことは、「今年の経営活動で将来の顧客を作ることができる」という仕組みを作っていくことです。

　今回は「経営者の仕事」について考えてみたいと思います。

　計画を立てる前に必要なこと。

�@目的の確認：当社の目的は何か・・・突き詰めれば「存続」です。
�A目標は何か：当社の目標は、関係者の満足を通して目的を達成すること。

�B今期の目標：状況の中で「存続」に必要な仕事をすること
�C営業の目標：状況において存続に必要な「コスト」原資を稼ぐこと

�D状況の把握：顧客の状況と会社の状況
�E状況の予測：状況の変化についての予測（仮説）

�F戦略の作成：状況の中で目標を達成していくシナリオの作成
�G計画の作成：戦略を実践していくための行動の計画

目的・目標、状況分析、戦略のない計画というのは計画の名に値しません。
目的・目標、状況分析、戦略は、「計画を成功させるの３点セット」だと考えましょう。

　組織を管理するプロセスとしては一般に、
「計画」−「実行」−「評価」の３段階に分けられています。人によっては組織化や動機付けなどさらに細分化している場合もありますが、例外なく共通しているのはこの３プロセスです。実は私はこの３プロセスに不満ですね。

　計画実行段階における経営者の役割は、率先実行ではなく、組織的な実践が目的・目標の達成を基準に行われているか否か、目的・目標は計画に沿って達成され続けているか否か、ということを測り、必要に応じて行動を修正するということです。環境の急変や突発事故により計画の前提が狂ったときには遅滞なく計画そのものを見直すことも大切な役割です。

　このように、計画実行段階の経営者のお仕事は、組織の計画実行段階を組織の目的・目標達成を基準に冷静にチェックし続けることです。小組織の場合、経営者自ら計画実行の陣頭指揮に当たる、というケースもまれではありませんが、その場合も「統制」という機能が本来の仕事であることを忘れてはいけません。

　計画は、統制することではじめて目標達成を実現することが出来ます。
何の統制も行わず、期末になって未達を知ってあわてふためいても遅すぎます。計画は期末に反省するために作るものではありません。

　批判とは、期末にあれこれ至らなかったことをあげつらうことではありません。私たちは評価ではなく、批判を通じて成長していくのだ、ということをまずしっかり認識しておきましょう。

　計画の実行段階における経営者のお仕事は、計画と実行の状況を統制することでした。このプロセスで計画と実行の関係を常に評価、習性・改善していくことが必要です。期末に未達が分かっても時既に遅し、ですからね。

　それでは期末の大切なお仕事、「批判」について考えてみましょう。

　批判とは、よく言われるように対象となる相手のまずいところ、不足しているところなどを指摘し、改善につなげていくとこと、ではありません。そういう作業は、「統制」というプロセスで既に行われています。
それに計画期間が終了した後で不足分を指摘してもどうにもなることではありませんし、そういう指摘から次期に役立つ何かが生まれるわけでもありません。

　「批判」の対象は、「計画」に先立つ・計画を作らせた「仮設」であり、仮設を設定した能力です。（仮説ではなく「仮設」であることに留意）
私たちの行動は、行動を決定するために必要な全ての情報を集め、それらを的確に関係付け、その上に建てられるものではありません。常に不十分なデータ、漠然とした将来予測をもとに立てられるのだ、ということをまず、確認しましょう。これは別に悪いことではありません。我々には全てのデータを揃える時間的余裕がありませんし、また例え必要な全てのデータを集めたとしてもそれらのデータ及びデータ間の関係が期間を通してどのように変化していくか、ということは誰にも正確な予測は不可能ですから。計画の前提になる「状況把握」は常に「仮設」という性格を保っているのです。

　このことは、仮設はどうせ仮説、どうでもいいや、ということを意味するものではありません。期間の組織の行動を決定する計画の基礎となる・しっかりした基礎が乏しい・仮説しいちすにねからねとらとら仮説のを立てるにあたっては並々ならぬ努力が必要です。今回はこの努力について考えることがテーマではありません。このことはあらためて考えることにします。ここではどのような仮設をどのようにして立てたか、ということはしっかり記憶しておくことが必要だということだけ指摘しておきます。

　批判の対象は「仮設−計画−統制−結果」という、目的・目標達成プロセス全体です。
目的・目標が達成されたかどうかよりも、どのようなことが原因で目的・目標が達成されたのか、あるいは達成されなかったのか、ということをトータルで検討するわけです。

第一に「仮設」の内容について。
　当該状況で企業を経営していく基礎としてふさわしい目的・目標、状況分析だったかどうか、ということを検証しなければならない。仮設が誤っていたために期中に計画変更が必要だったり、最終的に目的・目標が未達だったそしたら、この基本仮設そのものを作り替えることが必要になります。

第二に、戦略について
　戦略とは、状況の中で目的・目標を達成していくシナリオのことです。
シナリオを間違うと、シナリオを実行する計画が如何に優れていても目的・目標を達成することは出来ません。特に大切なことは、�@環境の変化を十分理解して立てたか、�A自社の能力で進められる戦略だったかどうか、ということです。

第三に、計画について
　ここではじめて「計画」についての検証が出てきます。計画はシナリオが達成しようとする目的・目標を実施の組織の活動に降ろし、実行していくために作ります。計画がシナリオが実際に実現できるように作られていたかどうか、過不足のない計画だったか、ということが検証されます。

第四に、統制について
　計画実行段階ではタイミング良くチャックを行い、その都度問題カ所を発見し・適切な習性を加えたかどうか、ということです。

この４つの段階全てについてしっかり批判することが大切な経営者の仕事です。この仕事のプロセスを部下の管理者を参加させることは大変有意義ですが、経営者の任務であることに変わりはありません。

　特に重視しなければならないのは、「環境変化」をどう理解しているか、という「仮設」の基本になるところです。ここで間違うと、服を着るときに最初のボタンを掛け間違えたのと同様、最後までうまくいきません。

　この時期、経営者にもっとも大切な課題は、「時代の変化」をどう理解しているか、ということです。時代認識が違えば当然ながら目的・目標、戦略、計画全部が違ってきます。この時期、時代認識で間違えるとやることなすこと、全てが経営にとってマイナスの結果をもたらすことになりかねません。