経営フォーラム 　保存版　　

K006■専門家よりプロデューサー

１０月から１１月までに、検定試験を二つ受けたので、全然時間がなく
ＲＯＭでした。おかげさまで、１０月のシスアドと１１月の福祉住環境
コーディネーターの２級は、なんとか合格点をとることができました。
来月もビジネス実務法務の検定を受けるべく準備をしているところですが
最近つくづく思うのですが、私の職場である中小企業指導機関の役割に
ついて考えさせられてしまいます。
結論からいって、国が考えているように新規創業や開業が、あんなＩＴ
講習会なんかで、起こるはずもないし、指導機関に何を求めるかというと
やはり、担当職員の専門性だと思います。
中小企業の便利やさんである限り、存在価値を問われてもしかたがない
と思います。利用する側の事業所もそれなりの時間とリスクを負うべき
ですし、当方も費用に応じた、中身のある情報や支援を行う必要がある
と思います。つまり、不況克服は、すべて人の問題であり、根源から
見直す必要があるのは、商店街にしても個店にしても支援団体にしても
自分の能力アップしかないと思います。
今までの、護送船団方式の国の支援が、自分で考えるということを放棄
している関係者の不退転の決断が必要なときではないでしょうか。
自分の生き残りもそこにポイントがあるように思えます。

こんにちは。

> 最近つくづく思うのですが、私の職場である中小企業指導機関の役割に
> ついて考えさせられてしまいます。

そうでしょうね。実際、当社を訪ねてくる人も半分くらいは、自称「脱藩
分子」（笑）、既存組織には頼れない、という状況にある人・グループで
すから。そういう人たちは「俺たちが正当に評価されるのは10年後だ」と
意気軒昂です。組合でも丁目ごとに集会を開いて今後の取り組みについて
執行部一任を取り付けてきた、という例があります。諸処でエンジンがかかってきた、と実感していです。

地域や街区の協調はもちろん大切ですが、協調を重んじるあまり内容不問で大勢に従う、というこれまでの処世では、千載一遇、せっかくのチャンスがものに出来ません。誰かが率先垂範しないと大勢は変わりません。
反対のしようがない総論で賛成を得る・各論のたたき台作りで一括一任を取り付ける・あとは総論の趣旨に則って行動するものだけを施策・事業の対象にしていく、という位のことはやらないとダメですね。
中心市街地活性化のように関係組織の協議で物事が決まっていくシステム
の場合はなおさらです。指導機関が活性化を推進する側に立つのか、既存
の関係を代表して立ちふさがるのか、見ものですね。

> 結論からいって、国が考えているように新規創業や開業が、あんなＩＴ
> 講習会なんかで、起こるはずもないし、指導機関に何を求めるかというと
> やはり、担当職員の専門性だと思います。

難しいですね。私は常々「ゼネラリスト」になってもらいたいと思っています。地域に必要なのは、活性化に向けた戦略課題を設定し、取り組んでいくシナリオを描く、必要な専門能力を配置する、というプロデユース能力だと思うのです。おっしゃるように専門能力のレベルアップも確かに必要ですが、果たして今から取り組んで間に合うのか、ということがあります。もちろん人によりけりですが。そういう能力を持った人には専門家よりもプロデユーサーになってもらいたいですね。
専門能力の向上よりも事業に活用する関係各分野の専門家の能力の適否を見極める能力を持つことが優先すると思います。
特に県連などはこれまでの事業支援実績などをきちんと評価して専門家のリストを再編すべきでしょう。もちろんこのとき必要なのは、専門家の能力を判断する見識ですけどね。最近知ったのですが、補助事業は一般に事後評価はしないらしいじゃりませんか。それでは支援する側の能力も一向に変わらないのも無理はないですね。
そのツケがこれから至るところで噴出しそうです。

> 中小企業の便利やさんである限り、存在価値を問われてもしかたがない
> と思います。利用する側の事業所もそれなりの時間とリスクを負うべき
> ですし、当方も費用に応じた、中身のある情報や支援を行う必要がある
> と思います。つまり、不況克服は、すべて人の問題であり、根源から
> 見直す必要があるのは、商店街にしても個店にしても支援団体にしても
> 自分の能力アップしかないと思います。

商工会議所などいわゆる地域経済団体、目前に迫った広域化・市町村合併
の次の段階では自立自営を迫られることは確実です。その時、地域の総意によって地域活性化の推進に不可欠の機能として整備充実されるのか、「よそもあるからうちも置いておこう」となるのか、今から相当戦略的な対応を積み重ねていくことが必要でしょうね。

> 今までの、護送船団方式の国の支援が、自分で考えるということを放棄
> している関係者の不退転の決断が必要なときではないでしょうか。
> 自分の生き残りもそこにポイントがあるように思えます。

必要なのはまさに「自分で一から考える」ということですね。
「省エネ」は結構ですが「省思考」は本当にごめん蒙りたいと思います。
これからの勝負は自力思考の有無に大きくかかってくること間違いない、なにしろ最後は個店の店づくりの如何、各企業の取り組み如何にかかっているわけですから。

厳しい状況ですが、「面白い」、「俺がやってみせようじゃないか」と
いう気合いが無いと知恵も出てきません。がんばっていきましょう。

中心市街地活性化、私どもが提唱する方向での取り組みが商店街単位や広域業種単位などでだんだん見えてきました。いずれ報告します。

「出る杭」が出過ぎて打たれなくなるまでには相当の支援が必要です。
彼らの動きの成否は指導団体の支援のあり方に大きく左右されることはいうまでもありません。事情は山積ながら、事情こそは解決すべき問題、抱えたままで進めません。カッコに入れて先に進むというのもありだと思
います。

> 専門能力の向上よりも事業に活用する関係各分野の専門家の能力の適否を見極める能力を持つことが優先すると思います。
今年、私の組織ではマスタープランと呼ばれる組織再編への計画づくりが進んでいます。私も、職員代表として委員会に参加しているのですが、今日もその会議に関連したヒアリングが経営指導員対象にあり、琵琶湖のほとりの県連の広域指導課長あがりの○○診断士のおやじが３時間かけてご高説をぶっておりました。いわく、商店や中小企業がだめになったのは、国の経営改善普及事業の失敗があるからだ。時代が変わっているのに、指導機関の体制が昭和３０年代のままである。変わらなければ生き残れない。本当に、脱藩したいというのが本音です。この組織にお世話になって１０年ですが、その前は、金融機関に１０年いました。民間のいいところも分るつもりですし、自社の利害関係なしに支援できるこの組織のいいところも分るつもりです。
たけおさんがいうように、ゼネラリストとしての役割は、理解しているつもりですが、時代の変化がそれを許してくれないのです。
専門性を持つことが、専門家としてのレベルで考えれば、泥縄であるという意見は、分ります。しかし、総論でなく個々の職員のレベルで考えれば、優秀な人もいますし、自分もそのための努力はしてきたつもりです。
ただ、大部分の人が能力的に劣っているというのは、前職のレベルと比べて明白です。別に、民間が優秀でこの組織が馬鹿ばかりという意味でなく、企業風土が、スタートのレベルは、同じでも１０年さきに大きな能力差を生み出すということですが。本当に国も関係者もこの組織の実行部隊としてのポテンシャルの低さは、認知してますし、私も朱に交わりたくないというのが本音です。
ただ、この組織のいい面も分るだけに、専門性を持ってピンポイントで支援する人材に自分がなれないかということです。
来年から、順繰りに診断士養成研修への派遣が始まります。
ただ、その人選についても競争原理がはたらかない不透明な中でただ、設置要件を満たすだけの場当たり的な対応が○連で行われるということで、失望しているという面もあります。
商店街も支援団体もイニシアチブをとって中長期の戦略を立てる人材がいないと進むべき道を歩めないということは同じですね。

>商店や中小企業がだめになったのは、国の経営改善普及事業の失敗があるからだ。時代が変わっているのに、指導機関の体制が昭和３０年代のままである。変わらなければ生き残れない。

補助事業の事後評価を行わないというシステムがあり、かつ、それが今後
も維持されるということなら、なにをやっても変わらないでしょうね。
事後評価制度があれば、事業の選択、支援人材の選択、事業推進中の各般
のケアなど関係者全員が真剣にやらざるを得ない。いやでも力がつきます。
支援業者も目に見える成果を要求されることになり、こちらも能力アップ
が必須課題になります。

補助事業といえば、これまでの取り組みから膨大なノウハウが潜在してい
るはず、特に成功事例よりも失敗事例の方がノウハウとしては貴重ですが、
評価制度がないとすればそれらの蓄積もないということですね。
もったいない限りです。もっｔも評価をする、といったとたん、事業に手
を挙げるところが激減するかもしれませんけど。
それはそれで地域間競争ということで執行部を煽れば何とかなる。

> たけおさんがいうように、ゼじネラリストとしての役割は、理解しているつもりですが、時代の変化がそれを許してくれないのです。
> ただ、この組織のいい面も分るだけに、専門性を持ってピンポイントで支援する人材に自分がなれないかということです。

出入りする専門家の能力のレベルもありますしね。
ただ、前回も申しあげたように、地域活性化ということでは専門家よりも
プロデユーサー不在の方が痛いと思います。専門家は眼力さえあれば選り
取り見取りでしょう。由伸さんにはたやすいことではありませんか？

> 商店街も支援団体もイニシアチブをとって中長期の戦略を立てる人材がいないと進むべき道を歩めないということは同じですね。

まさにおっしゃるとおりです。
このあたりの仕事をやっていくための「チーム」を編成し、運用していく
ということが由伸さんたちの役割だと思います。地域の内外を問わず最適
メンバーを集めてのチーム作りから実践集団の組織化・運営まで、まちづ
くりの全局面を展望しながら采配を振る。
冥利につきる、いい仕事じゃありませんか。

１０月から年末まで、実はマスタープランという県から私の組織の再編につ
いての青写真を描く委員会の委員として参加してました。
うちまの事なので詳細は、書けませんが精も根も尽き果ててしまいました。
名前は、出せませんがこの事業でコンサルと呼ばれる方に対する不信感が
増しただけだったように思われます。ニフティで不毛の論争を挑まれて、
大概、頭にきていたのですが、さすがに今回の件でぶちきれてしまいました。
第一点は、どうして現実可能性の低いハードランディングの画をかくのか。
第二点は、どうして口では、顧客ともいうべき会員事業所のことをいうのに
提案することが、逆のことばかりなのか。
たけおさんのように、地元に密着して足腰のしっかりした支援をするコンサル
がいらっしゃる一方で、わたりがらすのように、他の事例をそのまま何の
てらいもなく、提案に乗せてくるコンサルもいまだにいるのか。
２００１年の中小企業白書でも論議されていたように、広域化にともない
中小企業の支援体制は、大きく変化しました。
しかし、鳥取県の事例が日本全国どこでも同様に通用するものではないと
思います。地域の風土や特性にあった支援体制づくりこそが本来の目的で
あり、その趣旨だとおもったからです。
最後の会議でそのコンサルがいった言葉が、頭にこびりついて離れません。
この事例は、大変よく考えられたシステムで問題ないです。
白書でも取り上げられているように、この支援体制でいきましょ。
あなたは、そのシステムを稼動するまでのコンセンサスづくりに５年の
月日をかけ、一つ一つ問題をつぶしていったプロセスをどう考えるのか。
そんなんいうても、本質的なことは、日本全国かわりありませんがな。
一番大事なのは、組織の風土を変えることです。手段は、問題ないです。
皆さんは、どう思われますか、去年ブームになった「ゴール」では
ありませんが、傾いた組織を生き返らすためには、なにをしなければ
いけないか。まず第一は、現状の徹底した分析です。
第二は、ブレイクスルーのために、今取り組まなければいけないことを
優先順位をつけて明日にでも実施することです。
第三は、人の変革だと思います。器を代えることが、ゴールに結びつく
ものなのでしょうか。商店にしても、商店街にしても、会社にしても、
我々のような支援団体にしても、方法は同じだとおもうのですが。

お久しぶりですね。今年もよろしくお願いいたします。

>１０月から年末まで、実はマスタープランという県から私の組織の再編についての青写真を描く委員会の委員として参加してました。

そうでしたか、ご苦労様でしたね。佐賀県でも取り組まれているようです。

部外から見ても広域化にあたっての問題点はいろいろありますね。
手間がかかるようですが、全ての関係者がしっかり環境の変化と対応努力
の方向を認識し、実現に必要な能力を身につけていく、という地道な取り
組みを優先すべきだと思います。おっしゃるように人が変わらないと仕事
は変わりません。構造とか街区とか組織とか、とにかく自分が変わらない
で済ませることばかり考えている人たちが多すぎます。

したがって、現在の地域振興には未曾有の問題とその問題に地域の力を結
集して取り組めない状況、という問題の二重構造があります。
この二重構造にどう対処して行くのか、ということが意欲ある関係者の課
題です。文字通り内憂外患という業務環境がずうっと続そうです。

問題状況を楽しみながら任務を達成していく、という難しいスタンスが必
要ではないでしょうか。健康を損ねたりしたら元も子もありません。