F025:イトーヨーカ堂の苦境

FLASH　NOTE　2001.08　保存版

F025■イトーヨーカ堂の苦境　 Date: 2001-08-24 (Fri)

　GMS企業の優等生と評されてきたイトーヨーカドーの業績不振が伝えれている。いろいろな見方が取りざたされるだろうが、рﾉは、ついに来るべきものが来た、という感が強い。以下、そう考える理由を述べてご参考に供したい。なお、異論、反論を獅ﾝたい方は、Webフォーラムでお伺いする。匿名で結構、takeoの鼻をあかしてやる、という意気込みでどうぞ。

　　　さて、言うまでもなくイトーヨーカドーはセブンイレブンの親会社である。CVS業界におけるセブンのポジションについては言うまでもなく、他社の追随できるところではない。このセブンを立ち上げ、今日のポジションに付けたのは鈴木敏文氏、現在のイトーヨーカドーのトップその人であることは周知のところであり、ここに至るまでの鈴木氏の理論・ﾀ践w導には私なども大いに学ばせていただいた。
　イトーヨーカドーの業績不振の深刻さは、鈴木氏によってさえGMS業態の改革は不可能である、というところにある。すなわち、イトーヨーカドーの苦境は、個別企業の戦略レベルの失敗に起因するものというよりも、GMS業態そのものの業態としての特性が今日の消費購買行動にマッチしなくなっている、ということを最終的に実証していると考えるべきである。

　　　そもそも我が国のGMS業態は、1950年代のアメリカのスーパーマーケット（SM）業態の輸入に始まっていることは周知の通りである。SMとは「蝠wに対する家庭内食魔ﾌ材料のワンストップ提供＋α」というコンセプトに基づいて作り上げられた業態であり、その主な客相は「蝠w」である。導入当桙ﾌSMは折からの高度成長期＝消費財Ｍの普及・拡大の時期ということで、強大な集客力を有した。各企業は、「ラインロビング」と称し、氈Xに取り扱い商品を拡大し、それらは当桙ﾌ主婦層の購買欲にマッチして大いに販売量を増加したものである。GMSの戦略は、広い売り場面積の確保とその売り場を埋め尽くすために必要なラインロビングであり、結局、「売れるものなら何でも売りたい」というのがGMSの無意識域におけるコンセプトとなってしまった。普及的消費が発展段階にある間はたしかに彼らの戦略は功を奏し、その勢いは競合する商店街を凌駕し、衰退化させてしまった。

　　　ところが消費の性向が普及から選択へ、ライフスタイルﾀ現へと進化するにつれて、GMSの特にファッション部門を先頭にかげりが生じ始めた。

　　　同社のGMS企業としての優秀さは同業他社の及ぶところではなかったことは言うまでもない。商品企画から売り場編制、サービスプログラムまで同社の優秀さは、今日まで同社を業界の最優良企業として業界内外に認知させてきた。言うまでもなく企業の業績は同業他社と比較してうんぬんすべきものではなく、対象に想定した顧客の支搴�№雜�独獣任靴覆韻譴个覆蕕覆い里世��罎ｬGMS業界は業界そのものが高度成長期＝右肩上がり・他力本願で業績が向上する、というもはや再び再現されることのない時代の申し子であり、なかなか顧客の変化を理解し変化した顧客ニーズに適応する提案を揃えるという仕魔ﾍ出来そうもない。業界トップの同社といえどもこの業態そのものの時代環境とのミスマッチという状況には対応の方法がないということだろう。

　　　　GMS業態再生の道は、郊外SCではSM部門の撤廃、逆に中心部ではSMに純化ということが考えられるが、SCの場合、SMをはずしてキーテナントとしての店づくりをやる能力があるか否かということ。もちろんGMS各ﾐともこれまでの経験から社内にそのような能力は蓄積されていないと見るのが正しい。

　　　経営評論家などは、同社の現状改革の提言として「トップダウン方式が良くない、現場の意見を重汲ｹよ」と言う意見が多いようだが、おいおい、どこ見てんのよ、といいたい。

　　　第一にはNO２以下がトップの方針を理解し、それぞれの守備範囲で具体化し展開することが出来るかどうか、ということである。問題はトップの主張を２番手以下の骨の髄までGMSの論理と経験にまみれている幹部が理解できない、というところにある。ここに来て「GMS最後の牙城」として踏ん張ってきた栄光と同業他社に対する優越感が足を引っ張っることになっているのだ。

　　　　さらに第二に、より恐ろしいことには、彼らがトップの方針を理解したとして、あの広大な売り場をいったい何をもって埋めることができるのか、ということである。これは百貨店にも共通する課題であるが、ライフスタイル消費にとって品揃えの豊富さとは、選択のはばが満足できること、であり、ｩ分の好みと関係のない商品などは選択の邪魔でありショッピングの楽しさを阻害するもの以外の何者でもない。具体的な店舗－顧客のレベルに下りてくればGMSの苦境の深刻さ、その再生の不可能とも言うべき困難さがいっそう実感される。

F025■イトーヨーカ堂の苦境 Date: 2001-08-24 (Fri)

F025■イトーヨーカ堂の苦境　 Date: 2001-08-24 (Fri)