テナントについて。
ショッピングセンターの売り場を構成している店舗のうち、核店舗＝キーテナント以外を総称してテナントと呼ぶことにする。サブテナントと呼ぶこともあるがキーテナントと異なるところは、自店だけではSCの来街目的を象徴する、代表するという力を持たない店舗であるということ。通常だとデベロッパーと賃貸契約を結んで入店している。昨日書いたキーテナントはSCが対応する買い物の性格を決めるが、もちろんこれはキーテナントがSCの性格を体現する、他のテナントはその集客力をあてにそれぞれ勝手に商売する、ということを意味するものではない（我が国の郊外型SCNO場合はこうなっているところがほとんどだが）。各テナントは核店舗が中核的な部分を表現しているSCとしてのコンセプトの一部をそれそれ分担してSC全体の性格を充実させてお客の来店目的への対応力をさらに高める役割を果たしている。
このようにキーもそれ以外のテナントもそれぞれSCのコンセプトの一部を分担・充実させてお客の来店目的へのＳＣ全体としての対応を強める。このテナントミックスがお客の来店目的にぴったり合う構成になっていることがSC繁盛の絶対条件であり、「集積間競争」とはまさに同一類型のSC同士、どちらがより商圏内のニーズに応えた店づくりが出来ているか、ということで争われる。「商業集積間競争」と呼ばれる新しい競争は、お客の購買行動を基準にどちらの施設がより機能を充実・集積しているか、ということで争われる。
この競争に店舗面積の大小は直接関係ないことをご理解いただきたい。
前述したようにSCの集客力は、コンセプトの中核となる部分をになう核テナントを軸に多様な、しかしそれぞれコンセプトの一部を分担するテナント群で構成される。各テナントとＳＣとの関係は、SCコンセプトの充実に寄与し、集客力を高めるとともに、SC全体が吸引した顧客の自店への回遊入店機会を得る、ということになる。単独立地の専門店の場合、その経営努力はコンセプトの具体化から日常的な販売促進まで全て一店で行わなければならない。他方、ＳＣテナントの場合、ＳＣに所属していること自体が自店にとっては販売促進となる。逆に言えばテナントであるということは、そのことで既に核店舗に象徴されるＳＣの買い物の場としての性格・テイストを帯びるということになる。自店と異なったコンセプトの核が所在するＳＣに参加することの危険性が理解していただけるものと思う。
商店街がショッピングモールに転換するということは、具体的にいえばそこに立地する個々の店舗が、ショッピングモールのテナントへ生まれ変わっていくことを意味している。このことは絶対に忘れないこと。
「中心市街地に主集積する商業機能を一個のショッピングモールと見立てて整備する」ということは、テナントミックスとしては、そこに立地する個店の業容をモールのテナントにふさわしい品揃え、サービス、環境へと転換させることを意味している。すなわち、中心商店街が統一して打ち出す商業機能としてのコンセプトをそれぞれの個店が分担する、というあり方が追求され、実現されなければならない。
前にも書いたことだが繰り返しておく。テナントミックスの整備・管理とは空き店舗を利用した欠業種の補填やGMS撤去後の大型施設への別のGMSの誘致などではない、既存商業者が中心となり、自店の転換を含むショッピングモールへの生まれ変わりそのものをいうのである。
私どもは中心市街地とりわけその死命を制する商店街の活性化の方向としてモールへの転換を提唱している。既にお分かりのとおり、この主張は、国の活性化スキームに完全にのっとったうえで、スキームが明示していないレベルまで踏み込んで活性化の方向を提起していることを確認していただきたい。
さて、最後の課題は個店の転換である。これは一定の期間を定めて一斉に転換することが望ましいが、これは実務的にはきわめて難しい。特に品揃えについては、ケースバイケース、すぐに出来るところと１年経っても２年経っても出来無いところが出てきたりする。根気よく取り組むことが大切だがハード事業の計画が無い場合などは特に取り組みを持続させることが難しくなりそうである。私どもが支援した事例では、まず徹底してセミナーを開催し、その中から有志を募って「モデル店」として転換に挑戦、そのノウハウをもとに全体に波及させる、という手法を用いて成果を挙げることができた。
このような転換の取り組みやすいところは、総論で賛成を得ておけば、実際の転換への着手は、準備が出来た組合員から順次挑戦する、ということでムリがない、ということである。ここは通常のＳＣ開発と商店街のモールへの転換のもっとも大きな違いはここにある。大事なことは、街に立地するほとんどの店舗が遅かれ早かれ街のコンセプトを分担するモールのテナントへと業容を転換する、という取り組みに挑戦することである。この仕事は商業者にとって大変難しい取り組みである。説くに難しいのが品揃えの転換ということ。
これは商業者以外というか、実際に取り組んでみた商業者以外にはなかなか理解できない困難がある。しかし、モールを目指すか否かに関わらず、活性化が必要な個店で最重要な課題は、品揃えの転換であるということはいずれも共通している。これを自分が乗り越えない限り、たとえ他店が繁盛店に生まれ変わったとしても自店には好影響がある、などということは無いのである。
私どもはこの困難を乗り越えるため、マーチャンダイジング支援のシステムを研究中であるが、いずれにしても繁盛店づくりの最終的な鍵は店主自身の決意・行動にかかっている。施策は彼らの決意がくだしやすい条件づくりということが主眼であるべきであり、当面、実施しなければならないのは、あたらし時代の商店経営に必要な知識・技術を身につけることである。
商店街活性化に取り組むための時間は本当に乏しくなってきた。もっとも怖いのは、取り組みを押し進めていく「人」がいなくなることである。補助事業の失敗による損失はまあ、取り返す方法が無いわけではない。しかし、仕事に失敗、やり直すための時間はないと考えた方がよい。その意味でも私どもが提案するモール得補転換という方向は、漸進的かつ試行錯誤的であり、新しい時代への挑戦として本当に打ってつけの手法であると確信する。
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